你的语言是你Z强有力的工具，但是，如果你的使用方式是完全错误的呢？
太多领导者喜欢使用一种命令与控制的语言，指示员工做什么，这种做法抑制了员工的积极性、坦诚与创造性，限制了他们做出贡献的程度。这种领导方式还停留在工业时期。在信息经济时代，你需要让员工更多参与决策与解决问题，而不是简单地服从命令。
在本书中，美国前海军指挥官大卫·马凯特围绕语言的正确使用，列出了6个全新领导力战术，帮助你释放员工Z大潜能，极大改善团队的决策制定、执行力、主动性，让他们在工作中实现Z佳表现。它们是：
控制时钟，而非遵守时钟：给员工工具，让他们在发现问题时，可以暂停。
协作，而非强制：先投票后讨论，领导Z后发表意见。
承诺，而不是服从：不要求团队服从你的指示，而是你陈述总目标，员工讲述他们打算如何实现。
完成，而不是持续：向团队明确一个有开始与结束日期的计划。
改进，而非证明：让团队拥有改进的心态，而不是证明能完成某个目标。
建立强有力的关系，而非按角色行事：让组织扁平化，鼓励员工为决策制定做出贡献。
在他的畅销书《授权：如何激发全员领导力》里，作者讲述了他将一支表现Z差的核潜艇打造成表现Z好的故事。
这本书则是他为所有组织提炼的工具。无论你是在危机中试图找到Z佳行动路线，还是想让团队更高效，本书将帮助你实现能产生变革的领导力。
距离费城公民银行公园内比赛的开始时间还剩下6个小时，而 Assist开发团队的情况不容乐观。在离体育场几英里的地方，我与Assist首席执行官尚恩·麦克刚刚坐下来共进午餐，他便接到了项目负责人发来的一条短信，说他们遇到了问题。
尚恩和我曾在多个项目上进行过合作。他授予员工自主权的开明的企业管理方式给我留下了特别深刻的印象。尚恩曾向我解释过这个项目尤其复杂。他们正计划对一项新产品进行现场测试。这项产品可以让人们使用苹果手机扫描座位背面的条形码，选择想要的啤酒或食物，然后输入座位号，片刻之后一位服务人员就会带着他们的订单出现在面前。付款可以使用苹果手机的支付功能Apple Pay。这项计划需要多家公司软件系统、负责实际发送订单的体育场内的服务机构、体育场和一家中介机构之间的对接。此次测试对Assist来说意义重大。
成功的测试结果将提高其价值，同时可以证明该技术不仅可靠，而且还可以成功满足一项实实在在的客户需求。其他几家主要的技术公司正在评估是否要让Assist参与到他们类似的项目中——同时也在观望测试的效果。
事情似乎步入了正轨，然而此时他突然收到了这条短信，告诉他事实并非如此。尚恩打电话给他的项目负责人，一位在科技行业享有极高声望的女性。她正在体育场处理这些问题。此刻，一些其他参与方正处于防御模式。他们已经找好了借口，准备一旦测试失败，就去责备别人。
经过一段简短的谈话后，尚恩说：“如果需要我过去，就告诉我。”他说这句话时语气相当肯定，就好像在说“如果你需要我，你会告诉我的”。他停顿了一下听对方讲话，然后说“好的”，就挂了电话，朝桌子上放菜单的地方看去。
我只听到了尚恩这边的对话，不过我对他回应项目负责人的措辞方式有了一定的概念。我建议他给项目负责人回个电话，将他说的最后一句话改为：“如果我去体育场，那么按从0到5的评分，会有多大程度的帮助？”他拨打了电话。
一小会儿停顿后，对方的回答是“5”。我感到震惊。尚恩目瞪口呆。他挂了电话，站起身，在桌上扔了一张5美元的钞票，然后叫了台优步车将我们带到体育场。
这个故事的结局很圆满：团队在费城人队上场之前很好地解决了这个问题，而且测试演示也很成功。我想我可能是第一个在他们的系统上订购啤酒的人。
以某种方式表达，你就会得到某种回应，而这种回应又会导致某种结果。
略微换一种方式表达，你就会获得不同的回应和不同的结果。
当尚恩说“如果需要我就告诉我”时，这句话需要项目负责人承认她需要帮助，同时要向首席执行官发出指令。这两件事都是很难做到的，即使是对于像领导这个开发团队的女士这样一位强悍的项目经理来说也很难。如果她是个性格软弱的人，那么我们可以将她不愿向尚恩寻求帮助这件事归咎于她的性格。
但她不是。
当他问道“如果我过去，会有多大帮助”的时候，这就变成了要求提供信息。
请注意他对这个问题是如何措辞的。他没有问，“这会有所帮助吗？”那样就会是一个二元性的问题，再次让她难以说“是”。
我想说的是，你所做出的每一步让人更容易放心说出问题的努力，都让他们更可能说出问题。随着时间的推移，经过反复的会议和互动之后，这些微小的可能性终将累积成巨大的变化。
序言
前言
第一章 沉没的埃尔法罗号
第二章 全新的领导力战术手册
第三章 走出红色工作：控制时钟
第四章 进入蓝色工作：协作
第五章 离开蓝色工作：承诺
第六章 红色工作的结束：完成
第七章 循环的完成：改进
第八章 赋能战术：建立强有力的关系
第九章 在工作中应用这 6 个全新战术
第十章 实施红色工作—蓝色工作操作系统
第十一章 拯救埃尔法罗号
致谢
延伸阅读
关于授权领导，我不知道有比马凯特舰长更好的模式。
——史蒂芬·柯维 《高效能人士的七个习惯》作者
我们的语言有多依赖一个过时的系统，以及这将如何限制我们的领导力，本书对此提供了富有洞察力的观点。大卫·马凯特为现代领导者提供了一个极好的全新范式，帮助他们在思考与行动、欢迎与减少可变性之间实现平衡，从而让我们的团队与组织做到最好。
——斯坦利·麦克里斯特尔 美国陆军上将，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》作者
如何更有智慧地选择你的话语，从而更有效地领导，本书充满了令人信服的建议。
——亚当·格兰特 《离经叛道》《沃顿商学院最受欢迎的思维课》作者
领导者每日都必须在不确定的环境下做出艰难决策。他们如何从员工那里获得最佳信息与想法，从而帮助他们决策？本书提供了令人振奋、可执行的框架，帮助你让员工做到最好，从而在不确定性中把握方向，解决棘手的问题。
——安妮·杜克 《对赌：信息不足时如何做出高明决策》作者
大卫·马凯特是那种一代人只能出来一个的领导者。他不仅知道如何领导，还知道如何培养领导者。对于任何一个想让组织基业长青的领导者来说，他的思想都是无比宝贵的。
——西蒙·斯涅克 《超级激励者》作者
在《授权：如何激发全员领导力》中，马凯特挑战我们改变领导的方式。现在，在《领导力就是语言》中，他挑战我们改变作为领导者说话的方式——放弃陈旧的命令与控制的语言，使用一种能让团队富有创意、协作、承诺的语言。
——莉兹·怀斯曼 《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》作者