胡晓琼

博士，武汉大学MBA，易智逸赢咨询创始人；曾任职某服务器研发制造企业副总经理，分管人力资源及行政管理；某知名教育培训企业集团人力资源部总监；为十几家上市企业提供过人力资源管理咨询服务；在《中国人力资源开发》等各级专业刊物上发表人力资源管理相关论文140余篇。

温奕俏

博士、MBA、高级人才测评师，本道咨询董事长，广东省人力资源研究会副会长、阿米巴经营（中国）研究院副院长、汕头大学MPA导师，曾担任大中型企业高层管理职位，12年企业管理咨询经验及职业讲师经验，成功主持过百余个企业管理咨询项目，在各类媒体发表管理论文120多篇。

于华

博士，法雷奥集团高级工厂总经理。曾在麦格纳、恩恩、法雷奥等外资企业工作，历任高级经理、亚太区质量总监和中国区总部质量总监等职务。在汽车零部件行业企业管理、质量管理及卓越运营等领域具有丰富的实战与咨询经验。在《国际教育与管理杂志》期刊上发表过论文。

程云

博士，在国际、国内知名公司从事企业管理多年，统筹多个国家及省、市重大科研及产业化项目，在供应链管理、财务管理、政府项目管理等方面有丰富经验。

本书从“变革与人力资源管理”“干部领导艺术”“激励机制建设”“约束机制建设”“人才供应链”“共享员工——未来新趋势”入手，结合知名企业实际案例与作者在过去20年（2000—2020年）作为一线人力资源管理从业者的经历，解答了一系列与互联网时代人力资源管理职能变化有关的问题。以期能为企业家、人力资源管理从业者、人力资源管理咨询顾问带去一定程度的启示。

第一节　时代带给企业的挑战

互联网在中国的发展仅有二十余年的时间，从20 世纪末门户网站出现开始，到今天互联网无处不在，随着互联网的普及与高速发展，对民众生活的影响越来越深，对企业影响同样深远。互联网与购物相结合，催生了电子商务；互联网+ 传媒，出现大量的门户网站、自媒体与个人IP 等；互联网+ 运输服务，出现曹操专车、花小猪等企业，革新了传统的交通服务模式；互联网+ 医疗服务，出现了丁香医生等服务，对传统医疗带来冲击；互联网+ 金融行业，出现了支付宝、微信零钱等第三方支付机构；互联网+ 社交，出现了博客、微博、微信等社交服务平台。

一、高科技企业

互联网给各行各业及人们的生活带来了剧烈变化，高科技企业也必须积极寻求转型发展。

2000 年，全球较大的15 家互联网上市公司市值总和是170 亿美元，而按照2017 年5 月的数据，全球排名前15 的互联网上市公司的市值总和则是2.4 万亿美元，17 年间全球前15 大互联网上市企业的市值提升140 多倍。在2017 年全球前15 家互联网企业中，中国的阿里巴巴、腾讯、百度、京东榜上有名。随着“互联网+”的迅速发展，传统的IT 企业与现代的互联网企业必将有所冲突，最终，传统的IT 企业要么在对抗中消亡，要么在融合过程中发展成适合现代需要的新型高科技企业。

未来，高科技企业必将面临前有在互联网领域成名已久的龙头企业的拦截，后有众多互联网时代的后起之秀追逼的严峻形势。总体而言，在互联网时代，高科技企业将在商业模式、人才供应链、内部管理三个层面面临巨大挑战。

1．商业模式

高科技企业通常存在一定的技术门槛，国家依旧需要对高科技企业进行认定并给予税收优惠政策便是证据。过去高科技企业的行业经验、技术专业性、行业准入规则等，均可以成为高科技企业用来抵御竞争者的第一道防线。随着互联网技术的发展，传统高科技企业的第一道防线逐渐失去效用，高科技企业甚至不太清楚未来的竞争对手来自何方，在颠覆性的商业模式和思维模式面前，传统高科技企业并不是如传说中的那般强大。

最近几年新商业模式层出不穷，过去高科技企业收费的产品，新兴起的企业已经开启免费模式。互联网时代，用户思维是互联网思维的核心，也是高科技企业更新商业模式的核心出发点。很多高科技企业，尤其是拥有互联网基因的企业，通过良好的品牌影响力和掌握的海量用户（粉丝），直接倒逼整个产业链条进行价值重塑和服务变革。

第一章 变革与人力资源管理 

开章案例　富士康：智能生产机器人的应用 

第一节　时代带给企业的挑战 

一、高科技企业 

二、传统企业 

三、现代服务业企业 

第二节　企业的变革 

一、所有企业都是互联网企业 

二、企业的“互联网+”与“+ 互联网” 

三、企业变革的必要性 

四、企业变革的类型 

第三节　人力资源管理与企业变革 

一、优化组织架构 

二、优化人才服务 

三、倡导正能量文化 

第四节　传统人力资源管理与企业变革 

一、 传统人力资源管理战略 

二、传统人力资源管理组织 

三、传统人力资源管理人员 

第五节　新人力资源管理与企业变革 

一、人力资源管理战略 

二、人才供应链 

三、激励平台 

四、干部管理与领导力开发 

章末案例　海尔集团：共同体的链群生态 

第二章 干部领导艺术 

开章案例　格力电器：领导者要狠一点 

第一节　人力资源管理的责任主体 

一、领导层的责任 

二、高层干部的责任 

三、中基层干部的责任 

四、人力资源管理从业者 

第二节　组织能力的核心体现 

一、组织核心竞争力 

二、企业与人力资源 

三、提升组织能力 

第三节　非人力资源管理部门干部的领导力 

一、非人力资源管理部门干部履责层次 

二、非人力资源管理部门干部的管理技巧 

第四节　打造干部领导力 

一、干部自我修炼 

二、干部外部影响力打造

第五节　领导艺术 

一、领导艺术的最终结果 

二、领导行为是一门艺术 

章末案例　华为：三权分立的干部管理 

第三章 激励机制建设 

开章案例　腾讯：用激励影响员工 

第一节　激励的内核 

一、保障性 

二、个人发展层面 

三、荣誉和社会成就层面 

四、工作氛围与精神愉悦层面 

第二节　主观能动性与绩效表现 

一、主观能动性 

二、绩效表现 

三、主观能动性与绩效表现间的关系 

第三节　变革激励 

一、吸引外部人才 

二、激发员工人尽其才 

三、保留现有优秀人才 

四、创造良性竞争环境 

第四节　激励机制的打造 

一、打造激励机制需要注意的问题 

二、激励机制组成部分 

三、激励机制的不同标的 

四、中长期激励机制 

章末案例　京东：无法拒绝的激励

第四章 约束机制建设 

开章案例　海底捞：高绩效下的高激励 

第一节　约束机制的必要性 

一、激励约束的前提条件 

二、激励约束的必要性 

三、激励约束机制的方式和评价 

四、激励约束机制的运作过程 

第二节　约束机制的有效性 

一、绩效管理的理念 

二、绩效管理的目的 

三、绩效管理体系的特点 

四、绩效管理体系的组织 

五、绩效管理体系的要素 

第三节　建立绩效管理约束机制 

一、绩效计划 

二、目标调整 

三、辅导与反馈 

四、绩效评价 

五、绩效申诉 

六、绩效结果应用 

七、绩效管理体系实施的关键 

第四节　不要为量化而量化 

一、并非任何工作都可以量化 

二、不能量化目标的处理方式 

三、如何判断非量化绩效目标 

章末案例　中国平安：绩效管理深入人心

第五章 人才供应链 

开章案例　碧桂园：“成人达企” 

第一节　组织能力左右变革成败 

一、大企业的功败垂成 

二、小企业的短命夭折 

三、组织能力建设决定企业存亡 

第二节　组织能力具象化 

一、资源 

二、机制与结构 

三、企业家精神与价值观 

第三节　人才供应是关键 

一、人才“规划”阶段 

二、人才“采购”阶段 

三、人才“制造”阶段 

四、人才“供应”阶段 

五、人才“品控”阶段 

第四节　人才供应链的打造 

一、人才供应链的必要性 

二、建立动态的人才标准 

三、人才的选拔 

四、人才供应链管理强调差异 

章末案例　小米集团：打赢人才战 

第六章 共享员工——未来新趋势 

开章案例　横店集团：共享员工促复工复产

第一节　人力资源部是否还需要 

一、人力资源管理遇到的挑战 

二、人力资源管理的机遇 

三、人力资源管理的角色定位 

四、人力资源部的价值呈现 

五、人力资源部是否必要 

第二节　信息技术的影响 

一、对雇主品牌宣传和传播的影响 

二、对人力资源专业工作的影响 

第三节　大数据的影响 

一、大数据的主要应用 

二、其他领域大数据的应用 

第四节　共享员工 

一、溯源 

二、发展和形式 

三、展望 

章末案例　云南某企业：人力资源部该不该撤 

参考文献