为什么经营人流是一个能造富的传统生意
羊毛都出在猪身上了？不是天变了，是商业模式变了
为什么免费模式正在大行其道？
为什么说羊毛会出在猪身上？
什么是跨界颠覆和打劫？
让人惊诧的互联网快速造富浪潮
2014年是惊心动魄的一年，年初的时候，互联网的“大佬”们都预言“天变了”。还记得马云在2014年年初给员工的邮件如是说：“我们对别人、别的行业呼吁，天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。”而李彦宏在2014年年初的两会上说：“几乎每个行业我都觉得，如果用互联网来做，会有很大变化。”
接下来的2014年，正如马云和李彦宏所说，关于互联网的新闻层出不穷，让人目不暇接。
微信继续独领风骚，用户数量和活跃度不断攀升，而腾讯围绕微信产品的生态系统正在紧锣密鼓地建立中，微信的生态正在影响人们生活的方方面面，无论是电信运营商还是互联网的传统霸主，都已经感受到来自微信的压力。得益于微信带来的市值上涨，2014年7月，腾讯股价的飙升已令腾讯市值超过1000亿美元，使马化腾个人财富首次超过1000亿元人民币。照此计算，马化腾的身价超越李彦宏，成为了中国的新首富。
仅仅两个月后，首富的位置又有新的变化，阿里巴巴终于在美国上市，随着靓丽的业绩和双十一的出色表现，阿里的股票也屡创新高，有人按照马云在阿里的股份份额计算，马云身价上升到286亿美元，这不仅已经超越了马化腾成为中国首富，而且赶超李嘉诚成为亚洲首富，马云背后的阿里巴巴的市值也已经摸高3000亿美元。
马云成为亚洲首富的消息没过多久，新的消息接踵而至，分析小米最近一次融资估值以及雷军的占股情况，雷军超越马云而成为新的亚洲首富。而这一切仅仅发生在小米创办的第四个年头，再次刷新首富产生时间的纪录。
互联网大佬的首富争夺战，逐渐把传统的首富抛在身后，马云和王健林，雷军和董明珠之间两个有名的赌局，越来越多地投射出这种冲突，而或明或暗地，传统商业大佬在互联网方面的理念转变和产业布局，紧锣密鼓，一天都没有停过。
伴随着大佬们身价的不断上涨，这一年互联网新贵也层出不穷，各种大额融资的消息不断传来，“口袋购物”融资3.5亿美元，美团网融资7亿美元，“滴滴打车”的融资额达到7亿美元，快的、优信拍、养人码头动辄过亿的融资不胜枚举，创业者也越来越年轻。所有这些表明，随着移动互联网的到来，一批新的富豪正在迅速产生。与此同时，很多人感觉产业的严寒和莫名的不安；互联网大潮的冲击，正在从媒体和专家的宣传，越来越多地从自己的客户、员工真切地传递过来。谁抢了我们的生意？
越来越看不懂的中国互联网
城头变幻大王旗古来有之，富豪的产生和更替每年都有；但是这些互联网的新贵后面，很多现象更是让人看不明白：
百度的搜索、阿里的淘宝、腾讯的微信，一个比一个好用的产品，比赛着不断升级以满足用户需求；但是从来不向用户收一分钱，这些大佬还成了 首富。
滴滴打车和快的打车的一场恶战，不仅让打车变得更加便利，而且还不断地补贴乘客，补贴司机。据说先后有十多亿元的现金补贴出去。这些互联网新秀还不以为意，当初没有参与到这个免费补贴大战里的失败者至今还在捶胸顿足。
原来动不动100元的电影大片，网上已经能便宜到9块钱，买票过程不再挤破头、托人情，稍稍动动手指头，还能预定到满意的座位，开演前10分钟不慌不忙地来到影院，轻轻松松地享受服务，还被软件当上帝似的供着，这关怀那问候的，这些软件运营商他们是在靠什么挣钱啊？
同样货真量足、冒着热气的盖浇饭，如果辛辛苦苦地赶到公司边上的大食代排着长队购买，价格比外卖公司送到办公室的要贵上好几块，而且网上支付还有折扣。三五个冤大头外卖公司还为了抢着让用户占到自家的便宜打成一团，不亦乐乎，都有人身伤害了，他们真是傻吗？
年末的出租车和专车大战，又引发了大家更加深刻的思考。商务专车司机的脸通常是平和与略带友善的，他会跟你打招呼，问你需要什么，在你提出一些要求的时候迅速地回应，他们说话太多，或者在说了一些话之后，因为你不太热切响应而主动安静下来，究竟什么原因呢？
……
互联网对用户免费向商家收钱，有专家解释说这是后向付费业务，也有人称之为交叉补偿、转移支付，有更加通俗的说法是“羊毛出在猪身上”。
套在以上现象上看，商家的收入（羊毛）不再需要出在直接服务对象（羊）身上，商家的收入（羊毛）出在另外的相关方（猪）身上了。如果以前是以羊毛出在羊身上的方式来赚钱，在今天看来很多都比不过羊毛出在猪身上的方式，因为羊越多，猪越开心被薅毛。羊毛出在猪身上的这种利益机制安排，具有更大的竞争优越性，所以有巨大的生命力。用这种利益安排，就可能让羊毛出在羊身上的模式无路可走，败下阵来。这在生意场上，就表现为颠覆。
羊毛出在谁身上究竟是个什么问题？如何让羊毛不出在羊身上？
颠覆背后的本质，商业模式在更迭
羊毛（收入）出在谁身上，背后的问题其实是一个商业模式设计的问题。
什么是商业模式呢？百度百科中对商业模式的解释是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
清华大学的朱武祥教授有较为专业的解释：商业模式是利益相关者的交易结构。它是焦点企业业务活动环节互不协同性资源能力提供者之间的结构。创业若往往以一种商业模式切入，在原有模式里面有自己的独特优势以应对竞争，或者通过颠覆性的创新实现一个多方价值的新的共赢格局。实际上，任何成功的商业模式都是解决某种供需矛盾的持续的、经济的方案，而这种方案下的各方利益安排可以实现多方的价值共赢。模式的创新就是新的利益安排和机制。
通俗地说，商业模式就是让企业能持续运转背后的经济机制。俗话说，杀头的生意有人做，赔钱的买卖没人干。这是因为赔钱买卖根本就没有可能赚钱。没有赚钱的机制，也就没有商业模式；没有商业模式，就没有人会做。杀头生意虽有风险，但是可能会有较高赢利，还是有人会做；但是杀头的风险不是一个长期可做的生意，所以是不好的商业模式。
商业模式有成立不成立之分。一个看似好的买卖，从经济机制上看可以成立或不成立，是否成立就是通常说的“是不是个生意”。比如，前一段有报道说山东的几个犯罪分子准备造假币，假币面值是1元，后来发现制造的综合成本比面值还高，总共面值16万元，制造成本是18万元，所以这几个犯罪分子一开始就没有算清楚，造1元面值的假币不管风险大小都不是个生意，成本大于收入，即商业模式不成立。
商业模式也有优劣之分。比如，很多公司愿意为公司内部环境布置买单，让员工或者客户有一个优越的环境。市场上有两种满足的方式；一种是将绿植鲜花卖给公司，公司行政部门自己养护；另外一种是提供绿植和鲜花的服务，这些鲜花绿植的所有权还是绿植公司的，维护归公司负责，只是按照月服务费结算。对于后一种模式，公司的整体成本降低了，也不需要垫付那么多资金，而享受了随时有人维护和轻松变更的服务；对于绿植公司来讲，花如果没卖出去，摆在自己的苗圃或库房里面也是成本，不如早点出去挣钱。显然后一种商业模式会更好一些，因为让相关方的利益得到更好的满足。但这种新模式没有门槛，容易被复制，造成垄断性优势的丧失，这在后面会说到。
商业模式成立是有条件的，一个以前不成立的商业模式，也可能在条件容许的情况下就成立了；反之亦然。比如，有很多人做过一个梦，向任何人讨要一分钱都说不是个事儿，如果有机会向全国十三亿人中的百分之一收取一毛钱，那自己很快就是千万富翁了。这个模式不成立，原因是，向一个人收一毛钱的说服难度不大，但是派人挨家挨户把每笔一毛钱收回来的成本可能是10元，甚至更多，入不敷出，当然生意不成立了。但是后来随着手机短信支付渠道的建立，可以低成本地向手机客户收取费用，一条彩信，一块三给运营商，两元钱收入，还是有钱赚，这时彩铃就能挣钱了。
商业模式不仅仅是公司需要有的，任何要持续运转的组织都必须有自己的商业模式。比如，有人说从商业模式的角度看，寺庙是最成功的连锁行业，寺庙不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一视觉标识、管理模式、文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上门。它的商业模式是最伟大的。全国寺庙不重名者150个以上，其中具有同一名称的寺院达到10个以上。 依靠这个旅游地产，依附寺庙连锁，提供产品的销售与服务，让消费者自动上门。让人群在充当旅游者的同时上演消费者的角色，一方面使产品得到了更全面的影响广告；另一方面，让产品接触到更大的门槛。这种商业模式，结合文化产业，依靠游客购买、传播、了解，使其更全面地得以销售。
通过以上的例子可以看到，如果一件事从经济角度、法律角度能持续运转下去，就是个生意，可能这个事是一个人在运行，也可能是一个公司，甚至是一个寺庙。如果这件事不能长期运营，就不是个生意。如果能长期、稳定、高效率地运作下去，就是个好生意，生意的背后就是商业模式。而随着技术和环境条件的变化，商业模式也会有新的变化，不能成立的商业模式会成立，新的商业模式会替代旧的商业模式。
在一个具体的商业模式里面，内部的经济机制很重要，所以要搞清客户为谁、要什么、怎么给、谁买单、怎么收费等因素。不同的商业模式有不同的持续运转方式，即使都在满足同一种需求，也会因为产品不同、市场模式不同、收费方式不同而成为完全不同的商业模式。比如，同样是一个可持续运转的北京市一家公园，收门票和免费是两种不同的商业模式，都可以让游客游览休息，也都能维持公园的运转；但是买单的人不同，因而是两种不同的商业模式。再比如，满足人们美容的需求，面膜和美容店是完全不同的两种产品体验，也是两种不同的商业模式。实际上，商业模式由产品模式、用户模式、市场模式、收费模式构成。这一点此处不再展开，在讲互联网商业模式特点的时候会以互联网公司的商业模式相对于传统企业的特点专门介绍。
马云说，任何一次新的商机的到来都必将经历四个阶段——“看不见、看不起、看不懂、来不及”，实际上是新商业模式替换旧商业模式的过程。当诺基亚在手机行业里独步天下的时候，苹果模式的兴起是看不见的；当三星在中国大行其道的时候，小米的模式是看不起的；当收费的网络安全产品享受巨额收入和利润的时候，免费杀毒模式的兴起是被忽略的。但是新的商业模式因为有更强的生命力，早晚会颠覆旧的商业模式。
关于互联网商业模式，大家体会最多的收费模式的差异，是羊毛出在猪身上，其实这不是互联网独有的新现象，在几年前凤凰古城是否对游客收门票事件中就可以看到。凤凰古城开始对游客收门票了，围绕这件事，有非常多的争论，一个不争的事实是：卖票后，游客减少了9成，城中的商户抱怨，生意量锐减。而另外一个城市杭州西湖著名景点，却没有对游客收费，游客在餐饮、酒店、旅游产品方面的消费收入超过可能的门票收入。旅游景点的收费和免费之争，看起来也暗合互联网的一些特征，这一点后面案例中会做详细介绍。
而互联网带来的改变和创新，远不止收费模式变化这么简单，互联网带来了新的用户习惯、消费模式、结算方式等，这些和物流等配套起来，就有了很多的商业模式创新；而类似这样的商业模式的创新，正在改变着我们的生活，也造就着越来越多的富豪。
淘宝网上开店的确免费，但是要想获取更多流量，就需要通过一个叫做“直通车”的产品来引流。使用了直通车服务的商家的产品，在用户搜索这类产品的时候排名会比较靠前。对于淘宝来说，如果直通车的销售额大于向店主收开店费用的收入，免费开店就是一个绝好的生意，易趣就是这样被打 败的。
微信不收服务费，只要接上互联网，就可以随时随地和天南地北的好友进行交流，而微信通过手机游戏就已经把整个成本收回。这个模式就直接好过了每条短信都要向用户收取1毛钱的移动公司，所以中国移动做了这么久，才发现自己的竞争对手是微信。微信近期推出的朋友圈广告又把微信的赢利能力提升到一个新的高度。
出唱片和销售唱片是个老生意，唱片公司的主要工作是包装歌星并打击盗版；盗版则是低成本获取内容并低价格销售。这两种商业模式是矛盾的。但是有了彩铃下载收费的模式之后，盗版不再是问题，只要你下载彩铃付费，完全可以超过正版唱片收费的总额；盗版越多，知名度越大，对彩铃的收入来说就越是推广。这是新的技术和新的产品带来的商业模式的变革。
互联网从一开始也不是这样就有商业模式的。2000年有人说互联网经济是“耍猴经济”，免费吸引了很多用户，但是只要准备收费，用户就会跑了，这是因为当时的互联网没有找到合适的商业模式。羊不会买单，也没有找到愿意买单的猪，看起来很美好，但是商业模式不成立。如果沿用羊毛出在羊身上的模式，少数场合下是可以的，但是是比较脆弱的平衡，互联网找到了乐于为羊毛买单的猪后，特别是羊毛越多，猪越乐于买单，这个模式就变了。
什么是好的商业模式？好商业模式的六大特点
著名投资人王冉总结好的商业模式有以下六个特点：
1. 简单。一句话能说清楚，一眼能看透。过于复杂的商业模式也许可以赚钱，但是成就不了世界顶级的企业。
2. 能为用户创造明显的价值，这是一切其他价值的来源。这句话看似简单，其实恰恰被很多创业者所忽略。他们可以把一个商业模式讲得天花乱坠，唯独说不清我作为一个用户为什么一定要使用你的产品或者服务。
3. 可以自我循环和强化。Google就是这样，使用的人越多，搜索效果就越好；搜索效果越好，使用的人自然也越多。
4. 有市场化（而不是行政垄断造就）的门槛。门槛可以是技术，可以是资金，可以是品牌以及随之而来的与其他品牌机构进行战略合作的能力，也可以是整合和重组价值链的能力。顺便说一句，眼光不是门槛，想法不是门槛，至少不是可以持久的门槛。
5. 符合全球范围内大的发展潮流，譬如无线互联网，譬如全球一体化，譬如健康与环保，譬如正版消费。
6. 符合社会道德规范。游走在社区道德边缘的商业模式（如传销、某些网络游戏和网络社区等）都永远成就不了伟大的企业。
通俗点说，就是易操作、有优势、可持续、有门槛、有规模、不讨厌。
的确，好的商业模式都符合以上条件；不好的商业模式部分不满足以上条件，纸上谈兵、运转有问题的创业项目很多，刚大宴宾客就塌楼的买卖也不少，还有很多生意，小规模没问题，扩张起来就出问题。让人不讨厌的问题解决不好，不至于影响赚钱，但是影响做大和做久。
企业之间的竞争，有两种形态：一种是在同一商业模式下的竞争，这时候的竞争主要是团队、效率、执行能力、管理能力等的竞争；还有一种竞争，是不同商业模式之间的竞争，看着是满足同样一些人的相同的需求，新的商业模式有全新的做法，系统上就比老的商业模式有优势，那么传统商业模式被颠覆就是必然，或者是所谓降维攻击。
这一点在彼得•蒂尔的《从0到1》一书中说得更清楚，好的商业模式其实是在动态世界中具有一定垄断特征的模式。在静态世界里，垄断者只是收租人，购买者没有选择，这种人为造成的稀缺并不会带来新的价值；而现实世界是一个动态的世界，富有创意的垄断者创造出了崭新的事物，给消费者更多选择，这种创造成为了美好世界的推动力。
互联网产业本身以及“互联网+”一些新产业在商业模式上的创新，其结果就是在一定时间下的富有创意的垄断，这种垄断产生于一些系统性的竞争，比如“羊毛出在猪身上”的模式就打败“羊毛出在羊身上”的模式，最终快速获取市场优势地位甚至垄断地位，这种垄断给社会、经济带来了巨大的改变，这正是这些年商业世界发生巨大变化、首富不断易人的原因。
为什么说管仲是2000年前的商业模式大师？管仲为齐国设计的独特商业模式
如果把国家看成一个大的组织，也是需要有其商业模式支持的，在这个商业模式中，如何持续地以合理成本获取更多财政收入是每一个政府都要面对的问题，很多政府更迭的背后是其经济上的破产或者信誉上的破产。税收是国家组织主要的财政收入，税收的综合成本是这个商业模式是否科学的主要考虑因素；税收变化，正在让国家这个组织的商业模式不断变化。
在中国历史上，管仲、桑弘羊、商鞅都是国家商业模式变革的发起人，管仲的商业模式变革让人惊叹，在此引述一段吴晓波老师对管仲的治国思想精彩的描述：
在宏观管制的战略思想下，管仲最重要的制度创新是盐铁专营。它的影响绵延两千余年，迄今犹存，几乎成为中国式中央集权制度的经济保障。
齐桓公与管仲多次切磋富国之策，齐桓公建议对人口、房屋楼台、树木、六畜征税，管仲一一否定，在他看来，税收是有形的，直接向人民收取财物，自然会招致人民的不满。最好、最理想的办法是“取之于无形，使人不怒”。据此，管仲提出了“寓税于价”的办法——把税收隐藏在商品里，实行间接征收，使纳税者看不见、摸不着，在不知不觉中就纳了税，而且不至于造成心理上的抵抗。
在具体办法上，管仲给出了简单的七个字:“唯官山海为可耳。”——只要把山、海的资源垄断起来就可以了，山上出铁矿，海里产海盐，是为盐铁专卖制度。
在农耕时期，盐和铁是最为重要的两大支柱性产业，无一民众可以须臾离开。管仲对盐和铁的专卖收入做过举例说明。他说，万乘之国的人口约为千万，如按成人征人头税，应缴纳者约为一百万人，每人每月征三十钱，为三千万钱。如果进行盐的专卖，每升盐酌量提价出售，每月可能得到六千万钱，就可望得到一倍于征人头税的收入。而在表面上，政府确乎不曾征税，不致引起人民的“嚣号”反对。不仅在国内如此，还可运盐出口而获取重利，这等于煮沸取之不尽的海水就可以迫使天下人向齐国纳税，即“煮沸水以籍天下”。
铁的专卖也是一样。管仲说，大凡一个农户，无论是从事耕作还是做女工，都需要针、刀、耒、耜、铫、锯、锥、凿等铁制工具，只要在一根针上加价一钱，三十根针就可收三十钱，即等于一人应缴的人头税了，由此类推，则全国收入总数亦不下于人头税的征收总额。表面上，国家并没征税，实际是“无不服籍者”。
管仲提倡盐铁专营，但不是主张政府亲自下场，创办国营盐场或国营铁厂——后世之人学管仲，认为专营就是国营，多入歧途。
比如盐业，管仲实行的是专卖政策，开放盐池让民间自由生产，然后由国家统一收购。由于控制了盐业的销售和产量，进而控制了价格，齐国的盐销售到别国去，售价可以抬高到成本价的四十倍，国家和商贾都得利颇丰。
在冶铁业上，管仲实行的是国有民营。他首先严厉地强调了国家对所有矿山资源的垄断，所谓“泽立三虞，山立三衡”，他出台法令宣布，只要一发现矿苗，就马上要由国家保护和封存起来，有敢于擅自开采者，左脚伸进去的，砍左脚，右脚伸进去的，砍右脚。
之后，政府又控制了铁器的定价权，并对所生产出来的铁器进行统购统销。在这些前提之下，管仲开放冶铁作坊业，允许由民间商人自主经营，其增值部分，民商得七成，政府得三成，相当于征收30%的所得税。
由政府控制资源所有权，然后把经营权下放给民间商人，以一定比例分配利润，这就是后世非常流行的“资产国有、承包经营”的雏形。盐铁专营的政策，对后世政权产生了重大且根本性的影响，在某种意义上，它让中国从此成为一个“独特的国家”。我们说“中国特色”，无此为过。
在西方的经济理论中，国家财政收入的主要来源，甚至唯一的来源是税赋，在这一点上，无论是社会主义经济学家或资本主义的自由经济学派都无分歧。在西方的法治意识中，从来强调公民的纳税人角色，从14世纪开始，“无纳税人同意不得征税”这个理念在法国和英国似乎都牢固地确定了下来。特别是在美国，商店直接把商品价格与消费税分列出来，让你买一杯咖啡都意识到自己在纳税。
可是在中国，统治者更愿意“寓税于价”。陈寅恪曾说中国的统治术中有“诈术”的成分在里面，管仲那句“取之于无形，使人不怒”便是最好的印证。
“管仲变法”之后，中国的政府收入由税赋收入和专营收入两项构成，后者的实现，正是通过控制战略性的、民生必需之物资，以垄断专卖的方式来达成的。在这种体制内，政府其实变成了一个有赢利任务的“经济组织”，从而也衍生出一种根深蒂固的治理思想，即国家必须控制“关系到国计民生的支柱性产业”，国有企业应当在这些产业中“处于主导地位”。
这一中国式经济体制延续数千年，迄今未变，而管仲，正是“始作俑者”。
抛开政府是否应该直接参与到一些大众的产品或服务经营中的问题不谈，从这个案例可以看出，在管仲变法中，“取之于无形，使人不怒”是其主要策略，这个策略通过“官山海”的手段，通过盐铁专营的方式最终得以实现，这就让税收的数额得到很大的增加。放在现在，这就是十分隐蔽的用户收费模式，向用户收费了，但是收费的执行成本大大降低，从而让税收的收入大于成本，让政府这个组织有源源不断的收入，从而在经济上有了立国的根本。如果齐国不是这么巧妙地解决收费难度和成本的问题，很可能也会陷入到各种内部矛盾中去，根本没有强大的可能。
其实管仲变法中还有很多制造人流的经典案例，比如管仲在位时不但推行一系列改革措施，还设置“女闾”。所谓“女闾”，就是妓院。也就是说，管仲是第一个设置官方妓院的人。因此有人说管仲是“世界官妓之父”。如果抛开道德是非，仅仅按照现在的商业模式设计的原理理解当时管仲妓院的设置，就很类似互联网的用户产品的做法，会满足人们的高频次的刚性需求，吸引大量的商业人流，这些人流带来了供给和需求，继而形成了大量交易，有了交易自然有税收或提成方式的变现。
管仲吸引人流提升交易的方式，还有其他丰富的手段。比如，对于前来齐国做生意的商人，他大开国门，无尽欢迎，用税收的制度吸引人流（特别是肥流量），提出“空车来的不要去索取税费，徒步背东西来的不要去征税，这样来的人就会越来越多。”他还建议齐桓公专门设立招待外国商人的客舍，每三十里有一处，来一乘车者供给本人饭食，来三乘车者供给马的饲料，来五乘车者配备可供自由调遣的人员。从此，“天下之商贾归齐若流水”。这些做法和现在互联网的的免费模式十分相似，人流来了，交易增加了，自然可以以其他的税收方式获得收益。
如果把齐国看成一个公司，创新性地制造人流、向人流隐性地收费就是这个公司商业模式的独到之处，加上管仲在宏观上的其他先进的调控技术，比如囤积大量的成品，仅仅原材料加价，造成囤积货物的市场价值倍增等，齐国就成了当时最强盛的国家。
反观很多地方政府的项目，从一开始就不注意商业模式的设计，一厢情愿地大干快上，各种搭台唱戏，结果是台搭了，戏有没有人唱不知道，台子空着，因为谁看戏、谁买票、谁卖票的事情没有认真考虑过。
展开
——著名财经作家 吴晓波
这个时代从来不缺理论和名词，从“蓝海战略”到“互联网思维”和“互联网+”，无论传统行业还是高科技行业都说着这些名词，生怕落伍。然而，只是套上这些绚丽光环的名词绝不能把自己带上成功。一个最朴素然而永恒的道理在这个时代却被人忽略：“顺流而为”，知道你的客户需求，知道你的客户行为，也就是人流的变化。当过去人流还在传统媒体时，我们想到的是通过传统媒体增加曝光机会；当人流在互联网的时候，我们想到的是如何通过搜索引擎抢流量；当人流在移动互联的时候，我们想到的是如何抢场景。
我做的桔子水晶酒店是典型的传统行业，对于我而言知道客户的需求变化，知道如何找到客户是一种“顺流而为”的行为。当前几年人群聚集在微博上时，我们投资不到100万元拍的12集《桔子水晶星座微电影》达到1亿多的流量；当人群聚集到移动互联时，新一代基于体验生活方式的酒店智能家居“桔子水晶APP”也将上线。对于我而言，我很难做到引领潮流，但是我们可以做成“顺流而为”的先行者和弄潮儿。
看了这本书，很多过去觉得模糊的概念变得清晰。花一天时间在这本书里找到财富转移和人流迁徙的随动原因，找到“互联网+”时代的方向，对于希望拥抱互联网的传统行业帮助将非常大。
——桔子水晶酒店集团CEO 吴海
“很多职场人士患上了互联网焦虑症，究其原因就是没有捅破理解互联网那层窗户纸。《顺流而为》通过作者对商业现象的观察，通过追踪富豪变迁背后流量变迁的线索，用大量身边的常见的案例以及通俗易懂的语言，揭示了制造熟流量、变现熟流量已经成为一个独立可规模化的生意并在不断催生富豪的秘密。此时，顺流而为不仅是企业找到客户、进行市场营销的最佳方式，也是这个时代职场精英们职业发展的不二选择。”
——LinkedIn（领英）全球副总裁兼中国区总裁 沈博阳
人靠谱和事儿靠谱是一个创业机会能获得最终成功的两个重要前提。2015年大众创业、万众创新以及“互联网+”的国家战略吸引了越来越多的靠谱的人到互联网领域进行创业，但是要做到“事儿”靠谱，就必须找到好的商业模式，特别是在互联网大势下新的商业模式机会。《顺流而为》从商业模式的角度系统、完整地解读了人流的制造者和消费者分离的现实以及人流从地面到互联网上迁移带来的不同的商业机会和财富神话，是一本值得创业者阅读的书！
——曾振宇，DCM合伙人，曾投资58、唯品会、途牛、易到等著名公司
越来越多年轻、阳光、成功的互联网英雄们正在激励着大学生们选择互联网或相关的方向就业或者创业，但是究竟互联网如何借助其生产方式和商业模式的先进性在改变这个世界，年轻的大学生们也许还难以准确理解，《顺流而为》作者任建斌通过身边俯首可拾的商业现象、形象精妙的类比、清晰严谨的逻辑推理、优美的文笔让互联网上复杂的商业逻辑能被大学生们轻松地认知和深刻理解，这是一本大学生能读得懂的书，是一本好书。
——北京航空航天大学软件学院院长 孙伟
“互联网+”的时代潮流浩浩荡荡，顺其者昌，逆其者亡。《顺流而为》以作者独特的视角，为传统企业拥抱互联网指明了方向。
——姜旭平，清华大学教授，网络营销专家
经验表明，人才流向、薪酬增长最快的领域往往就是产业高速发展的领域，而产业整体高速发展的背后，往往是市场需求和商业模式的快速变迁。这几年美世咨询在全球相关调研数据显示，以互联网为代表的新经济正在成为人才流入、薪金快速增长最热领域。《顺流而为》这本书，以通俗的语言、严谨的逻辑、独特的角度阐述了技术和产品创新让市场需求（人流）的快速互联网化，以及随之带来层出不穷的创新商业模式，值得所有职场人士阅读，向你推荐！
——Mercer（美世）全球合伙人、中国区董事总经理 张世东
俗话讲，物以类聚，人以群分。但是到了搜索引擎，就是物以类聚，人以“词”分，关键词成为区分需求的重要因素；到了内容网站上，就是人以“频道”分；到了微博上，就是人以“号”分。对人群不同的分类方式，让人流从生流量变为熟流量，从而有了更大商业价值。这种把生流量变熟的方式以及背后的奥秘，在《顺流而为》有详细的介绍，想知道互联网流量的秘密，建议阅读《顺流而为》。
——酒红冰蓝 新浪微博自媒体协会秘书长。十年站长，三年电商，四年新媒体创业，最著名新媒体营销开创者之一。
做互联网搜索营销这么多年，如何让公司大量年轻的销售人员、客服人员真正地帮助不懂互联网的客户、伙伴争取理解到互联网一直是我们的困惑。我们互联网公司的客户很多是公司的高层管理者或老板，销售和服务人员如果不站在和这些老板一样的高度来思考和分析问题，不管销售的产品多好，都难以形成有效沟通帮助到客户。在《顺流而为》这本书中，我找到了答案，发现对销售人员的培训变得非常简单，只要对书中列出的数十个问题按照作者阐述的逻辑一一学习，就可能基于理解地处理客户的问题，或者干脆送客户一本书，把和客户相似案例的章节标示出来给客户，就能解决客户的疑问，互联网公司的销售工作变得十分简单，特别推荐互联网公司销售客服人员阅读此书。
——仕德伟集团总经理 江苏互联网（二十年）十大创新领军人物 陈德阳
这些年传统企业的人看互联网，很多人是云里雾里，既感慨互联网传播话题制造富豪的速度，又惊诧那些看来不符合经济规律、匪夷所思的现象，还忧虑自己会不会是现实中下一个被颠覆、被边缘化的巨人，担心“灭了你和你无关”。互联网“是什么”、“为什么”是大家心目中挥之不去的话题，我发现如果没有对“为什么”、“是什么”这两个问题准确认知，仅仅靠观看各种电视节目、阅读充斥概念的书刊、参加各种高大上的峰会只会增加自己和互联网的距离感和恐惧。《顺流而为》这本书，通过简单平实的叙述，引用古今中外很多喜闻乐见的现象，引用了很多传统行业互联网化的案例，让我真正地理解了互联网“是什么”、“为什么”的概念。这是一本传统产业从业者能看懂的书，特别推荐给传统企业。
——张新民 北京华夏科创仪器股份有限公司董事长，中国仪器仪表行业协会分析仪器分会副理事长
用互联网的思维方式做手机和以通信产品的思路做手机有很大的不同。智能手机实际上是一个随时随地联网的个人计算设备。在这个设备上，互联网应用扮演了重要的角色：一方面，如《顺流而为》一书上说，客户自服务的方式解决了服务产品的规模化的问题，千人千屏；另一方面，互联网产品的快速迭代模式第一次在手机上实现，这种先进的生产方式在确保用户体验上优势非常突出。此外，互联网后向付费变现的模式，进一步提升了产品的性价比和竞争能力。最后，每个用户有了随时携带方便识别的“身份证”为商家营销提供了识别用户的便利。所有以上这些，不仅造就了智能手机的成功，而且还极大地帮助了本地服务业。这些效应产生的原因，你在《顺流而为》一书中都能找到答案。
——微软移动产品规划总监前诺基亚X平台产品规划总监 丁新燕
这些年互联网产业飞速发展的背后，有一个非常重要的因素，就是资本的助力。很多互联网商业模式会有很强的网络效应，体现为很窄的机会窗口，因此资本对创业者的助力就有了非常重要的意义。伴随着互联网公司的发展，VC和PE也从幕后走到了幕前。资本的投入让互联网企业有了力量，借助免费、补贴等模式获取有价值的熟流量、肥流量，并逐渐锁定流量入口，为后续的流量持续变现提供可能。这些道理，《顺流而为》一书用最通俗的语言告诉了我们。《顺流而为》，值得阅读。
——陆家嘴国际信托高级投资经理 解露露
《顺流而为》最让我产生共鸣的内容，是作为管理者的我每天都在思考我的公司的四个问题：是什么、为什么、怎么说、怎么做。作为泛高尔夫网的创始人，我深知在互联网时代，时机稍纵即逝，如果关于公司的以上四个问题回答不清，盲目前行浪费时间事倍功半。正如书中所说，四个问题中前三个问题是“知”的问题，后一个问题是“行”的问题。优秀企业家就是不断对以企业为主语的四个问题的出色回答者，张近东把苏宁改为苏宁云商，结果就受到资本市场的追捧，这个背后是资本市场对张近东关于苏宁四个问题新的回答的认可；李彦宏年会上题为“相信技术的力量”阐释了互联网公司长期拥有竞争优势的“为什么”问题的回答；张瑞敏的“人人创客，引爆引领”是海尔“是什么”、“为什么”深入分析后做出未来“怎么做”的系统阐释。这些不断提升的、随环境变化、与时俱进的对自己企业的四个问题深入的认知和理解，是这些企业家持续引领这些公司走向卓越的前提。《顺流而为》值得阅读！
——泛高尔夫网创始人CEO、前央视节目主持人 陈天星子