一、集团总部职能建设必须要有提前量
职能建设不能磨洋工，必须意识到其紧迫性，这是新时期经济发展要求所决定的。如果说之前改革开放三十年以来，中国的很多集团公司是沿着小平同志指出的路线“摸着石头过河，捉到老鼠就是好猫”的话，竞争门槛的急剧提高，包括金融危机的发生，使得高度同质化的很多行业迅速地要洗牌，而洗牌背后真正能够活下来并且能够运转得较好的公司，就慢慢地出现了一个已经露出苗头的特征：用管理带动业务的发展，管理略为超前于业务，甚至较多地超前于业务，用管理拖着业务跑。
如果说过去的三十年里面，“业务拖着管理跑，管理只要不拖业务的后腿就可以了”这样一个思想甚嚣尘上，弥漫于整个中国企业，那么下一步，有效地用管理撬动企业沉睡富余资源来带动业务的发展已经成为一个共识。所以危机过后，很多公司沉下心来开始进行管理咨询，进行内部的培训、管理制度的设计。2009年上半年以来，成为了中国咨询和培训的高峰年。
这背后意味着，把它联系到实在的工作当中，如果传统上业务发展得过快，拖着管理跑，就会导致刚开始管理只要跟得上业务就好了。后来管理被迫迁就业务，不顾管理本身的逻辑，只要能够解决业务问题就好了，实用主义至上。到最后管理支离破碎，业务一股独大。不仅管理人员的地位急速下降，整个企业里再谈管理的体系化，就成了一句笑话。
这种刚开始迁就，后来被破碎化、边缘化，是过去的发展模式使然，导致公司不得不破碎化、补丁化。在这其中有制度的天然性。而管理思路的转变，要管理跑到前面去，就迫使有很多能力和资源，要超前建设而不能滞后建设。
比如一个企业，想从传统的实体产业运作慢慢地转变拥有资本运作功能，它必须知道，如果不提前两年开始布局，把这个资本运作功能建设起来，等到真正要用的时候就完了。换言之，企业想建立这一项功能，从找人建立部门找事情来做试错（核实），慢慢地把这个能力建立起来、建立新部门，找出和老部门之间的流程接口，使他们逐渐融入到文化里面来，从高管层开始对这个部门建立正确的认识，包括在经营计划当中，给它一个正常的、正确的位置，这一整套至少需要花两三年。换言之，类似这些功能必须超前建设。超前于经营去建设，可能促使企业发展处于主动地位，不仅能够解决发展过程当中的平滑性问题，还能避免企业经常出现的具体化的忽快、忽高、忽低的锯齿型发展。与平滑型发展相比，从短时间来看，锯齿型发展直接带来若干的好处，但是从长时间来看，锯齿型发展会浪费企业很多机会。
上蹿下跳式发展表现为，企业真正向上积累了较多资源和能量的时候，管理跟不上来，只好解聘人员、简化产品、砍掉生产线，结果又造成很多浪费，这个过程没有完成，产业高峰又来了，远远不如平滑发展。但如果一个企业要走上平滑发展的道路，势必要锻炼一种能力，那就是超前进行职能建设、提升管理的水平。
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——修龙 中国建筑设计研究院院长、党委副书记
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