柳荣/Jasun Lau
采购与供应链专家会顾问
国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问
采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者
时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问
清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课专家
拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》。（联系方式：手机13828869549，微信szjasunlau）

庞建云
采购与供应链专家会顾问
某大型知名上市集团公司采购中心原副总
某集团全资子公司总经理
注册设备管理工程师
从业20多年，熟悉企业运营方式，搭建了某集团供应链集中采购架构和集采供应链管理运营体系，对供应链战略、供应链管理、供应链运营和组织内外协同持续优化供应链具有丰富的管理实践经验和专业顾问经验，同时对精益生产管理、TPM、TQM、项目管理、工程管理具有丰富的实践经验。

采购与供应链的竞争已然成为企业的主要竞争领域，采购与供应链的优势也逐渐成为企业的核心价值。但供应链是一个复杂的系统，很多企业的采购人员往往只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏对整体流程的把控。
《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》内容全部来自国内一线企业采购总监的实践经验，分为战略篇、策略篇、工具方法篇三大部分，全方位展现了采购人员在各自岗位上遇到的问题及有效的解决办法，是一本难得的、具有实用价值的书。
《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》主编柳荣先生在行业内深耕多年，编委成员均为各个企业的采购总监。他们将自己丰富的经验分享给读者，供大家学习借鉴。书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。
《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》适合各企业的采购总监、采购管理人员、供应链相关管理者，电商、物流、零售等行业供应商从业者，供应链相关专业的学生与专业人员，供应链与采购、供应商等领域的专业爱好者等阅读使用。

第 一篇 |战略篇：计熟事定，举必有功| / 1
第 一章 供应链全局优化：如何提升供应链的核心竞争力
1．1 供应链并不神秘 4
1．1．1 如何理解供应链 4
1．1．2 什么是供应链管理 4
图1．1-1 供应链管理的战略传承性和战略一致性相辅相成 4
1．2 供应链的三大特点 5
1．2．1 战略传承性 5
1．2．2 系统性与整体性 6
1．2．3 动态变化性 6
图1．2-1 4种供应链转化的具体步骤和阶段 7
1．3 供应链全局优化概述 8
1．3．1 如何解决“愿不愿”的问题：从组织机制层面培育土壤 8
案例 某新材料替代项目 9
1．3．2 如何解决“能不能”的问题 13
1．3．3 如何做——两个原则、三流入手、五个层级 15
案例1 供应商管理——提升供应商能力 15
图1．3-1 云南白药集团彩印纸盒存在的问题 16
案例2 流程创新、供应链信息化、基于ERP供应商门户 17
图1．3-2 传统的沟通方式工作繁复、效率低下 18
图1．3-3 供应商门户信息系统使用之前的贴身服务 19
图1．3-4 供应商门户信息系统使用之后的贴身服务 19
案例3 创新之材料、工艺、流程创新 22
案例4 供应链金融实践 25
第二章 采购战略：谋定而后动，知止而有得
2．1 何为采购战略 30
2．1．1 采购战略的制定 30
2．1．2 为什么企业需要采购战略 30
2．2 实施采购战略的意义 31
2．2．1 对外部环境的价值与意义 31
2．2．2 对内部环境的价值与意义 33
第二篇 |策略篇：多算胜，少算不胜| / 35
第三章 采购策略决定采购成败
3．1 什么是采购策略 38
3．1．1 如何制定采购策略 38
3．1．2 采购策略的特点 38
图3．1-1 与产品生命周期的不同阶段相对应的采购策略 38
3．1．3 采购策略调整周期 39
3．2 指导采购策略制定的常用分析方法 40
3．2．1 供应市场环境分析 40
3．2．2 物料需求度的分析和分类 41
图3．2-1 供应市场与物料的相关性 41
3．2．3 对供应商的实力和意愿的多维度分析与对比 42
3．2．4 Tier N供应商的特点及消费市场端分析 43
3．3 采购策略的范围、内容及实施保障 44
3．3．1 融合内部强关联部门的供应商管理要点 44
3．3．2 涵盖全生命周期的供应商管理 45
3．3．3 策略实施的保障——强有力的实施团队/高效的组织结构 46
图3．3-1 常见的采购组织架构 47
3．4 采购策略的制定办法 47
3．4．1 流程法 48
3．4．2 专家法 48
3．4．3 大数据法 48
3．4．4 重点法 49
3．4．5 延展法 49
3．4．6 对标法 49
3．4．7 寻求专业咨询法 49
3．5 行业案例——生鲜行业供应链策略分析 50
图3．5-1 我国2011年 2020年生鲜市场的交易规模及增速 50
3．5．1 供应战略分析 51
图3．5-2 生鲜供应链策略 52
3．5．2 基于源头直采的生鲜品供应商管理 53
第四章 供应商开发和选择策略
4．1 企业开发和选择供应商时遵循的原则——“门当户对” 60
4．1．1 如何确定开发原则 60
4．1．2 避开供应商开发误区 60
4．2 企业开发和选择供应商时的六步法 61
图4．2-1 供应商开发和选择的“六步法” 61
4．2．1 供应链竞争模型与供应市场分析 61
图4．2-2 供应商分类及采购策略矩阵图 61
4．2．2 建立供应商选择目标 61
4．2．3 建立供应商评审标准 62
4．2．4 成立供应商评审小组 62
4．2．5 评审供应商 62
4．2．6 供应商分类分级管理 62
4．3 影响供应商选择的因素 63
图4．3-1 影响供应商选择的因素 63
4．3．1 价格因素 63
4．3．2 质量因素 63
4．3．3 交货准时性因素 63
4．3．4 设计能力因素 64
4．3．5 柔性因素 64
4．3．6 企业社会责任因素 64
4．3．7 其他影响因素 64
4．4 企业选择供应商时采用的主要方法 65
4．4．1 直观判断法 65
4．4．2 考核选择法 65
图4．4-1 供应商调查 66
4．4．3 招标竞价选择法 66
4．4．4 总体成本法 67
4．5 行业案例—— 供应商开发和选择策略分析 67
第五章 供应商差异化管理策略
5．1 供应商分类 74
5．1．1 供应商管理的差异化 74
5．1．2 供应商分级 75
5．2 对供应商的差异化分类 76
5．2．1 战略供应商 76
5．2．2 优选供应商 76
5．2．3 一般供应商 77
5．2．4 客户指定供应商 77
5．3 供应商差异化管理 78
5．3．1 供应商差异化管理的重要意义 79
图5．3-1 构建合适的供应链 81
5．3．2 战略供应商管理策略 81
图5．3-2 企业维护与关键供应商的关系时应抓住的要点 82
5．3．3 优选供应商管理策略 84
5．3．4 一般供应商管理策略 85
5．3．5 客户指定供应商管理策略 88
第六章 供应商规划和协同管理策略
6．1 智能时代供应商管理是什么样的 92
图6．1-1 供应商规划的效果 92
6．2 供应商规划“五步法” 93
6．2．1 风险分析：红黄绿灯管理 93
6．2．2 6类合格供应商分类法 94
6．2．3 资源规划管理 95
图6．2-1 资源规划ABC模型 96
6．2．4 资源规划报告 98
图6．2-2 资源规划报告 98
6．2．5 定期的资源规划会议 99
图6．2-3 资源规划会议流程 99
6．3 销售产品和购买物的梳理 100
6．3．1 销售产品的生命周期管理 101
6．3．2 购买物的风险分析 101
6．3．3 购买物的购买标准 101
6．4 协同管理 102
6．4．1 订单协同 103
6．4．2 计划协同 103
图6．4-1 新采购周期 103
6．4．3 交付协同 104
6．4．4 价格协同 104
6．4．5 库存系统协同 105
6．4．6 需求变动协同 106
第七章 采购成本管理策略
7．1 采购成本管理的重要意义和战略高度 108
7．1．1 采购成本管理的重要意义 108
7．1．2 战略成本管理的重要原则 110
7．1．3 降低成本的5个误区 111
7．1．4 成本的发生过程及其影响因素 114
7．1．5 成本的影响因素 115
7．2 供应商价格分析 118
7．2．1 成本与价格的关系 118
7．2．2 供应商报价单分析 119
7．3 供应商的定价方法 123
7．3．1 成本加成定价法 123
7．3．2 竞争性市场定价法 124
图7．3-1 定价目标选择 124
案例 格兰仕的成本领先定价策略 125
7．3．3 夕阳产业市场定价法 126
7．3．4 跳跃定价法 126
7．3．5 社会责任定价法 127
7．4 采购价格的11种分析法 127
7．4．1 历史数据法 127
7．4．2 目标价格法 130
7．4．3 横向比较法 131
7．4．4 应用经验法 132
图7．4-1 了解产品的属性和要素 133
7．4．5 货比三家法 134
7．4．6 市场价格法 136
7．4．7 实际成本法 137
7．4．8 标准法 137
图7．4-2 采购价格标准的影响因素 138
7．4．9 网络数据法 139
7．4．10 科学简易算定法 139
7．4．11 数量折扣法 140
7．5 某企业总成本优化案例 142
图7．5-1 某型模具钢材料分析（1） 144
图7．5-2 某型模具钢材料分析（2） 145
图7．5-3 价值工程 146
图7．5-4 价值工程法应用的一般步骤 146
第八章 采购风险管理策略及内控评价方法
8．1 企业采购风险的现状及常见应对措施 152
8．1．1 企业采购风险管理的现状分析 152
案例1 疯狂上涨的原料价格，将企业利润洗劫一空 152
案例2 “毒胶囊”事件——让救人的药品变成了害人的“毒药” 153
8．1．2 采购风险管理模式的发展趋势 153
8．1．3 采购风险管理的三大策略 154
图8．1-1 RISI China 白纸板价格指数 157
8．2 采购风险管理的3个阶段 158
8．2．1 采购风险识别的5个方法 158
8．2．2 如何做好采购风险评估 161
8．2．3 采购风险内控如何做 162
图8．2-1 某企业的内控评价七步法 162
8．2．4 采购风险内控风险评价实例 163
8．3 对采购风险管理的审计 167
8．3．1 合规性检查内容 167
8．3．2 如何做好采购活动的效能评价 167
第九章 双赢谈判：如何做好采购谈判
9．1 如何正确认识谈判 170
9．1．1 谈判不是零和游戏 171
9．1．2 双赢谈判的特点 171
图9．1-1 零和谈判与双赢谈判对比 171
9．2 如何实施一场成功的谈判 172
图9．2-1 完整的谈判过程 172
9．2．1 如何进行形势分析 172
9．2．2 如何制定初步谈判策略 173
图9．2-2 利益和关系象限图 173
9．2．3 双方优劣势分析 173
图9．2-3 买卖地位决策模型 174
图9．2-4 SWOT分析模型 175
9．2．4 如何开始谈判 177
9．2．5 谈判过程中的提问能力 177
9．2．6 寻找创造性解决方案 179
案例 员工与领导的谈判 179
9．2．7 谈判过程中的报盘与让步能力 181
9．2．8 谈判过程中处理僵局的能力 184
9．3 谈判中常用的17种计策 186
9．3．1 营造氛围 186
9．3．2 赢得主动权，扮演一个不情愿的买家 186
9．3．3 开门见山，夸大表情 187
9．3．4 文件战术 187
9．3．5 沉默成交法 187
9．3．6 画大饼 188
9．3．7 虚假信息 188
9．3．8 虚张声势 188
9．3．9 黑白脸 189
9．3．10 虚设权威或“第三方” 189
9．3．11 持久战 189
9．3．12 “借力打力” 190
9．3．13 “碎刀割肉” 190
9．3．14 哀兵政策 190
9．3．15 声东击西 190
9．3．16 最后通牒 191
9．3．17 蚕食策略 191
第十章 企业招投标管理
10．1 企业招投标采购的背景和现状 194
10．2 招标采购的适用条件、流程、过程控制点 195
10．2．1 招标采购的适用条件 195
10．2．2 招标采购的流程 195
图10．2-1 招标采购的主要流程 195
10．2．3 招标采购的过程控制点 196
10．3 企业招标采购的物料 196
10．3．1 机电产品设备招标采购 196
案例分享 压缩空气设备的全生命周期的成本分析 197
10．3．2 生产性原材料的招标采购 198
10．3．3 废旧物资招标 200
10．3．4 大宗废料的招标拍卖 201
10．4 招标中开标的注意事项 201
10．5 开标过程中的废标和无效投标 202
10．5．1 废标 202
10．5．2 无效投标 202
10．6 招标过程中一些常见的“套路” 203
10．6．1 招标人的“套路” 203
10．6．2 投标人的“套路” 205
10．6．3 评标委员常用的“套路” 206
10．7 企业招标采购时的应用注意事项 207
第十一章 供应商廉洁管理策略
11．1 采购人员的廉洁管理 210
案例1 审批流程导致问题 210
案例2 过于相信釆购主管，没有监督 211
案例3 在任时间过长、无人监督的经理 212
案例4 大型超市采购经理吃回扣吃进监狱 213
11．2 预防采购腐败，提升采购人员的职业操守 214
11．2．1 组织层面的规划 214
11．2．2 制度层面的规划 216
案例 某企业的供应商评审制度 219
11．2．3 流程层面的规划 220
11．2．4 绩效层面的规划 221
11．2．5 文化层面零容忍 221
第三篇 |工具方法篇| / 223
第十二章 降本增效实践28法
12．1 建立长期伙伴关系 226
案例 沃尔玛与宝洁的产销联盟 226
12．2 集中采购 229
案例 海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的 230
12．3 谈判议价 232
案例 通过谈判实现降价 234
12．4 联合采购法 235
案例 某汽车集团使用联合采购法优化成本 236
12．5 折扣法 236
12．6 标准化 237
案例 无标准设计导致供应商难管理 239
12．7 品质分级降本法 240
案例 某企业品质分级降成本 242
12．8 目标成本法 242
案例 使用目标成本法降低成本 245
12．9 善用合约法 246
案例 X公司善用合约 248
12．10 开发新供应商 249
案例 适时开发新供应商 251
案例1 251
案例2 251
12．11 价值工程 252
12．12 新技术、新工艺、新材料降本增效 254
案例 新技术和工艺的优化降低成本 255
12．13 流程优化法 255
案例 下属企业的流程优化 256
案例 物料检验流程优化 258
12．14 改善供应商绩效 259
12．15 弹性地域降本 261
12．16 招投标法 263
案例1 招标降成本 264
案例2 合理评标 265
12．17 合理规划自制或外包 266
案例 自制和外包的利弊 268
12．18 第三方采购 270
案例 第三方采购降成本 271
12．19 利用学习曲线 272
12．20 JIT/VMI 273
12．21 产品生命周期成本法 276
案例 不同产品生命周期阶段的采购策略 277
12．22 早期供应商参与 279
案例 汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI模式 281
12．23 为便利采购而设计 282
案例 企业“为便利采购而设计” 282
12．24 作业成本导向法 284
案例 某企业通过作业成本导向法降成本 286
12．25 数字化采购 287
12．26 采购窗口期 291
12．27 反向拍卖与竞价 293
12．28 本土化采购和国际化采购…… 295