1.实施OKR后，如何让OKR与KPI并行？
2.如何在不与奖金关联的情况下用OKR激励员工？
3.国内互联网企业如何通过OKR扩大规模、持续增长，传统企业如何通过OKR转型创新？
4.成功辅导30多家企业实施OKR的、20多年人力资源经验、和君集团业务合伙人，为您带来一本解决OKR实施中出现的各种问题的实战指南，作者更可提供从内训到咨询的一条龙服务。
5.作者是国内初代OKR布道者，所著的OKR书畅销中国大陆地区并版权输出到中国台湾，书香两岸！
6.OKR是管理工具的拐点，就算没开始用，也该去了解下管理方式的变革趋势！
如果你看过了那么多讲OKR的内容，实际应用时还是发现各种问题，其实你要问下自己：OKR你用对了吗？
传统绩效考核因为种种原因造成员工的潜力不能被充分激发，企业目标难以实现，因此绩效考核方式逐渐向OKR（Objectives and Key Results,目标与关键成果法）过渡。OKR成为近几年各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
但无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，在实施OKR时都会面临一些共同问题：如何将目标制定明确、如何有效分解目标、如何将目标设定得具有挑战性、如何不受KPI思维的影响、如何与绩效考核兼顾等，这些问题如不能给予有效厘清和指导，会导致OKR在实施中偏离初心。本书试图为OKR在实施中遇到的这些问题提供解决方法。
本书遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑来安排章节，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。书中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系，不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
目前绝大多数企业在制定目标时，还是沿袭BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）或KPI（Key Performance Indicator,关键绩效指标）的思想，层层分解 ，并进行考核，很多企业的指标体系多年未曾变过，只对数值做了调整，但思路已僵化。而且以财务数据为导向的指标，正面临着巨大的挑战，因为在新经济形势下、新业态模式下、新发展思路下，财务数据已无法支撑整个公司的运营体系。在当前新经济形势下，企业考虑的是“如何与客户产生更多的黏性、降低获客成本、缩短试错的周期、快速推广”等等，而这些都是不确定的，也是无法用KPI指标来衡量的。
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器
当今我们生活在不稳定、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，可以说，VUCA时代给我们带来了巨大的冲击。由于在过去很长一段时期内，环境是相对稳定并可预见的，因此企业通常运用已有的知识和经验就可以解决很多问题。把繁杂的问题进行细化分解，然后逐个解决，最后把所有的解决方法进行归纳总结，形成制度，甚至建设成一套流程体系，从而避免类似的问题，并以此为基础解决新的问题——这种处理方式在商业环境相对稳定并且可预测的工业时代非常奏效，只要严格执行并重复标准化的流程作业就可以获得成功。
但是，现在随着环境的快速变化，这种方式受到了巨大的冲击，曾经的巨头诺基亚、柯达、摩托罗拉……一个接一个地倒下，而上述企业恰恰是大家曾经竞相学习和模仿的标杆企业，完善的流程体系、规范的管理制度在VUCA时代已经不再是克敌制胜的法宝。前面所述的管理思想和工具，在这些巨头的倒塌之下，也变得不堪一击了。
我们日益发现，遵从过去的经验似乎越来越不能带来安全感，反而随着全球经济一体化和移动互联网的日益普及，外部环境的任何风吹草动都可能成为企业面临的暴风骤雨，企业自身的调整和变动也同样会影响产业链上下游、同行业企业，乃至带来整体环境的变化。
在这样复杂多变的外部环境下，企业的管理者面临巨大的压力和挑战，他们需要时刻紧绷着神经去迎接每天摆在面前的充满未知的诸多难题，而这些难题绝大多数已经超过了管理者原有的经验认知和能力的范围。而在企业内部，通常却有着这样一种不成文的规定，就是“谁决策谁负责”，这种特殊的文化使得下属在面对变化莫测的难题时，更多地选择逃避责任，将决策的难题推给管理者。于是，管理者不得不给出那些自己也不知道该如何处理的难题的处理方案。
KPI是工业时代的产物。科学管理理念的背后，是整个绩效主义的时代，企业把人工具化，企业和人的关系是雇佣和附庸。职业成为人的既定轨迹，人的需求和能力被抑制和裹挟，没有得到充分释放。到了知识经济和智能时代，个体崛起，追求自我实现，工作和职业是手段而不是目的，企业为人而设，成为赋能于人的平台。
这是一个知识和创造的时代，人才已经超越土地和资本成为生产要素中最重要的部分。未来，人才会变成重要的资产。大部分人的工作会脱离体力劳动，变成脑力劳动、心智劳动，成为知识工作者。人创造价值的维度已经变了，不在于做事情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。同时，个体的需求和职业观也发生了变化，以上都需要更创新、更符合人性的管理理念、方式和工具来适应新的时代。
据《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅为7~9年。美国每年倒闭的企业约为10万家，而中国有100万家（见图1-1）。
图11 中美企业生存寿命
不管是百年老店还是商界新秀，不管是资产过万亿元的巨无霸企业还是杂货小店，无时无刻不面临生存或是死亡的拷问，反而是Google（谷歌）、Facebook（脸书）、Linkedin（领英）这些互联网、IT公司获得了跨越式成长，究其原因是引入了一种新的管理工具——OKR，即目标与关键成果法。
MBO（Management by Objectives,目标管理）是管理学大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）创立的，把管理由命令式转变为目标引领式，变你要做为我要做，MBO与SMART原则相结合，要求每个目标都符合“具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的”五个方面要求，更重要的是MBO最终与KPI相结合，成为绩效考核的工具，从而开始失去作为目标管理的核心方向，转变为为了绩效考核的结果，也就偏离了目标管理的方向。
OKR作为一种新的管理方式，通过透明沟通形成共识、形成共享；通过更公开的信息流动、建立个体的发声渠道，让大家更加聚焦，形成共振。从这个角度看，OKR就是以人为本赋能管理的一种应用。OKR的本质是目标管理，是MBO理论思想的迭代，OKR与MBO相比，不光是进行了目标分解，同时还要针对O（目标）有相应的KR（关键结果），KR是实现O的方法论、工具、路径和想法，从而能够更加贴近并确保O的实现，而且KR是可以不断试错的，这个试错是可以主动替换的过程，因为未来的不确定性，导致没有人是圣人，可以预知未来，那只有通过不断地用KR试错，来进行路径选择，从而更加敏捷、高效，也比MBO更加容易落地和实操。
OKR是什么？如图1-2所示，OKR是目标管理的工具、激励的工具、沟通的工具和创新的工具，着重在创新变革，以透明和不断试错的方式，确保目标的实现。这四个工具的定义，意味着OKR的属性，透明和试错是两个机制，透明可以产生一系列的如“平等、公开、监督、协调、压力、竞争”等作用，而试错则是走向成功的必备条件，就像做发明创造，失败是成功之母，只有经历了无数次的失败后，才能最终获得成功。图1-2展示的文字把“OKR是什么”高度概括了。
图12 OKR的定义
1.2 OKR在实施时的挑战
OKR在实施时的挑战有如下几点：
1. 目标不具有挑战性
很多人的OKR设置看上去就像日常工作，没有什么挑战性，HR部门作为对接归口部门，又无法有针对性地指出，这些OKR应该如何设置才具有可挑战性。而许多部门负责的OKR也都以流程化的工作作为目标，也就是说当部门负责人对OKR也有这样的认知和理解时，他们是无法指导下属应该如何设置出有挑战性的目标，那么与OKR的本意就相差甚远了。
2. 目标不知该如何设定
OKR的目标是从公司级分解到部门再分解到个人，也就是说源头要从公司级目标延伸开来，而很多公司在目标设定时，往往是拍脑袋来的。我的客户在请我去做辅导时，我管他要5个企业当年的目标，不能全部是业绩或收入类的目标，往往公司CEO和高管或合伙人听闻并紧急开会后，给我5个当年的目标，这是比较普遍的现象。
这5个目标基本上是通过拍脑袋得出的，而我在辅导时由于时间有限，就没有对5个目标的产生过程进行追究了，但其实这样仓促地得出的5个目标，往往会存在因为根基不稳而出现的变数。我们在OKR的语境中是这样描述OKR的O的，O是远大的可挑战的目标，而且O在一年时间内尽量不要变，以确保为了实现这个目标而全力以赴，一旦O变得多了，就会影响士气，也会影响目标的实现。
因此目标的产生是要通过专业的梳理和分析后才能得出的，首先要梳理公司战略，未来的发展方向、定位，还要考虑公司的核心优势、产业的发展趋势、国家的宏观政策，并结合资本的产业方向，通过转型升级，产融结合，弯道超车，打造新的商业模式，最终实现公司的华丽转身。这需要通过一整套科学的工具和理论，才能得出切实可行的战略，并将战略分解成年度目标，这样的目标才是可行的。
3. 目标分解不下去
很多读者说把目标往下分，感觉很难，难在哪里呢？定量的目标比较好分，而定性的目标往往不太好分。因为定性的目标不好衡量，所以就分不下去了。我在给企业辅导时发现，大家在练习目标分解时，分解目标的方式是五花八门的，有的按流程分解、有的按职能分解、有的用思维导图分解、有的按层级分解，等等。这就说明，企业没有对目标分解进行过培训，大家在进行目标分解时，只能按自己的理解进行，但中国人的语言表达是比较含糊的，这样导致不同的人理解又是不同的。
目标的分解缺少方法，大部分公司在目标分解时，只分到第二层，最多第三层，也就是从顶层分解到各事业部和子公司，最多再分到部门级，很少有公司将公司目标层层分解到个人。主要原因还是，长期以来从组织管控的角度，只管到部门，部门以下由部门自行管理。
而管理的核心是可描述，可描述才能可衡量，才能可管理。定性的目标是要按照内部的逻辑关系来拆分，要运用专业的工具才能有效地分解定性目标，要建立系统性思考，整体考虑各个环节，更重要的是突破常规，因为我们往往存在惯性思维，习惯向下分解，而很少能向上求解，思考如何可以快速实现目标。
4. 评分时不知该如何评
有读者向我反映，他们公司在推行OKR时遇到的难题是，主管在给下属做季度评分时，下属认为主管评得低了，主管认为下属对自己的认知不客观，二人闹得不可开交，问我该如何处理。
这也是一个在实践中非常典型的例子，为什么大家对OKR分数如此在意呢？难道OKR的分数越高越好吗？不是的。OKR是目标管理，而有挑战性、有野心的目标才符合OKR里对O的要求，什么是有挑战性的目标？评价标准是这样的，如果这个目标实现是1的话，你全力以赴地去做也只能实现0.6~0.7，而全力以赴是什么概念，那就是没有休息日地工作，不是朝九晚六地上下班，而且想不起来最近一次休息是多久以前的事情了，就算这样拼命地工作，你的目标也只能实现60%~70%，这样的目标才是具有可挑战性的。
再来看这个问题，二人在争评价的分数，为什么争，一定是因为分数低了才会吵得不可开交，而在OKR的语境中，OKR的得分高了，则说明目标不具有可挑战性。通过这个现象就能看出，在OKR的导入过程中，大家并不清楚OKR的特殊属性是什么，因此才认为分数要越高越好，目标要能实现才最好。
5. Review（评估）时走过场
其实Review不只是评价，还有个很重要的环节是面谈。评估工作的完成情况，与目标之间的差距，另外还要将这个结果反馈给被评估的人，告诉他差距在哪里，出了什么问题，在下个季度的考核评估中应该如何调整，从而能够实现目标。
很多企业其实缺乏Review的概念和过程。因为国内绝大多数企业还没有真正意义上的绩效考核和绩效管理的概念，因此大部分中高层管理者，没有受过这方面的培训和教育，大家内心其实是没有感觉的，尤其是面对工作表现不好、绩效考核差的员工，管理者和员工双方都会紧张，气氛也会显得尴尬，那为了缓解这样的局面，双方就尽量想快速结束这样的面谈，草草结束了事。
6. OKR没有透明公开
一些读者问我，公司领导对共享OKR有顾忌，怕公司的商业秘密会被泄露，因此公司在推行OKR时，参与OKR项目的人，并没有做到彼此共享各自的OKR，问我这样是否可行。这个问题又回到为什么OKR要透明，彼此都能看见上。
OKR之所以提倡透明，彼此都能看到各自的OKR，是因为通过共享透明的氛围，可以营造出无形的压力。你想，在一个透明的环境中，当你可以看到你老板（经理）的OKR，也可以看到老板的老板（副总）的OKR，甚至还可以看到CEO的OKR时，你会怎么想？当整个公司的OKR都是可以看到的，谁的OKR有野心、有挑战性，谁的OKR太容易实现了，彼此间基本上都是一目了然的。另外，如果你的OKR太容易实现，你的老板会找你谈话，指着他自己的OKR和别人的OKR对你说：“看看我的OKR，看看其他人的OKR，都如此有挑战性，再看看你自己的OKR，你还好意思吗？”如此就给你两个选择，要么马上回去改OKR，要么赶紧离开这家公司，待不下去了。
7. 将OKR当作KPI
目前国内大多数已在应用OKR的企业，是将OKR替代了KPI，也就是去KPI化，因此也就将KPI的绩效奖金转化为OKR的奖金，因为对老板而言“关注什么，就要考核什么”，不然怎么知道是否做到了呢？
当OKR替代了KPI并与奖金挂钩时，OKR就演变成绩效考核工具，其实就是新瓶装陈酒，那么所有与绩效有关的弊端，都会在OKR的应用中出现了。
正是因为绩效考核的缺失或不如意，才激发许多企业开始尝试新的工具和方法，以为用OKR就可以替代绩效。正是有了这样的思想，才会将OKR当作绩效考核来用。
8. 推行OKR后绩效考核怎么办，两者如何相处
这是在国内每个推行OKR的企业都不可避免会遇到的问题，到底要还是不要绩效考核？因为在Google、Intel、Facebook这些公司是没有绩效考核的，所以很多创业公司、高科技公司也想放弃绩效考核，直接引用OKR，这样可以吗？
我们要知道OKR的核心思想是设定有挑战性的目标，目标要远大，那么问题来了，如果大家都去追逐有挑战性的目标，那些琐碎的事谁来做？有这样一句话，“员工只做你考核的，不会做你想要的”，那上述的高科技公司为什么能做到呢？那是因为他们推行OKR已历经几十年，Intel至少40年，Google也有近20年时间，职业化程度已经很高了，许多琐碎的事，靠很高的职业素养都可以自觉完成了，而且这些公司请的又都是毕业于全球排名前十的大学的毕业生，而我们的国内诸多公司，还没有建起如此高水平的人才队伍，那就只能靠自己慢慢培养了。培养就意味着你要不断地教育、不断地立规矩，因此在国内的企业，在引入OKR的同时，也不能放弃绩效考核，因为更多琐碎的工作，必须要通过绩效考核才能确保落实，不然的话，员工都去追逐高目标了，谁在乎日常的工作呢？
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化
目前国内很多企业是没有战略，也没有愿景的，当被问及对企业未来的想法时，很多老板的回答是“做大业绩、走资本市场、被上市公司收购、未来上市”，等等，这些只能是一些想法，而不能称为战略。
转型真的很难，企业要从一个熟悉的产品和业态，转向一个陌生的市场和新的产品，面临着诸多的不确定性，能否转成功也是一个未知数。这就需要通过公司的未来战略规划来制定方向和目标，而战略目标的制定，要涉及公司自身的核心竞争力，以及对本产业方向的未来发展趋势的研究和分析，更要考虑到资本市场对这个产业的未来发展的预期，因为目前公司在发展过程中，已不能靠原先通过自身的原始积累来扩大规模了，这样做的发展速度太慢了，而现在产业的发展是需要靠资本推动才能实现快速增长的，一个产业的迭代速度已快到2~3年就迭代一次了。
随着新技术创新、新产业趋势、新商业模式、新应用场景的不断涌现，人工智能、物联网、大数据、云计算、区块链、生物科技、新能源技术等科技创新核心领域均保持着超高速增长和大规模发展态势，已经并将持续改变人类的生活方式，成为新经济的新引擎、新动能。随着“互联网+”“智能+”和“大数据+”逐渐成为各行业的“标配”，传统的产业边界也不断被突破。
透明化是OKR在实施过程中的一个很重要的标志，因为透明化会带来“榜样的作用、激励的作用、鞭策的作用、无形的压力、监督的作用”。当实施OKR的整个团队中的个体都能看到彼此的OKR时，这会带来很大的冲击，谁的OKR具有挑战性，谁的OKR太容易实现了，都会一目了然。而且透明还可以推动彼此的竞争。领导们会看得更加清晰，谁在努力工作而谁在得过且过，领导如果不能有效管理和推动下属进步，就可能会被领导的领导责怪，因为领导的领导能够看到领导的下属在混日子，所做的事没有可挑战性。那么当领导被他的领导责怪过之后，他会怎么样呢？他肯定会找此人，指出他的OKR不具有可挑战性，要求他立即修改，如果一直不能符合OKR设定的原则，那就要考虑换人了。这种无形中的监督所产生的压力，是绩效考核所不具备的。
实施KPI，彼此之间是看不到具体考核指标的，就连本部门内部的不同岗位，也是保密的，这就造成了相对独立，只有领导可以看到，领导的领导也看不到具体的情况，或者也没有细看。因为绩效考核指标在实际运用中，一般都是到了考核期的时候，才会进行逐一Review（评估），平时没有人会关注。
但在实际操作中，有些公司不愿意将OKR公开透明，认为这样会泄露公司的商业机密，还有一种思想，是怕将领导的工作给泄露了。其实这都是因为没有放开心态所致。公司的商业机密是指设计资料、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容等技术信息和经营信息。这些资料的具体细节，是不会体现在OKR中的，而是作为日常工作的内容，在系统中、工作任务里出现，所以OKR中的那个KR是不可能写这些细节的，也就不涉及泄露商业机密。所以，还是心态最重要。
……
推荐序一 一位身体力行的践行者——写在《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》出版之际
推荐序二 数字人才管理，驱动组织发展
推荐序三 革故鼎新，与时代共舞
推荐序四 引入OKR时遇到的困惑
推荐序五 解决驱动企业高效运转的关键问题
自 序
前 言 OKR在中国企业实践的现状
第1章 什么样的环境能让OKR发挥应有的作用
1.1 组织面临的环境，回归OKR的初心：OKR是目标管理利器 /
1.2 OKR在实施时的挑战 /
1.2.1 战略目标缺失、目标分解不细、OKR没有透明化 /
1.2.2 关键结果的可挑战性不足、没有随进程及时更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激励个体、设计激励方式 /
1.2.4 OKR与绩效考核的理念和实操冲突 /
1.2.5 OKR如何与绩效考核并行实施 /
1.3 放开被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能将OKR当KPI用 /
1.3.2 不能以量化作为衡量结果 /
1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配 /
1.4 转变只求结果不关注过程的观念 /
1.4.1 执行周跟踪 /
1.4.2 执行月总结 /
1.4.3 进行季度评审和员工大会 /
1.4.4 过程要沟通 /
1.5 建立系统性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR与外界变化产生联动 /
1.5.2 部门间积极响应变化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明 /
第2章 战略引导的目标设置及目标分解
2.1 战略目标设定 /
2.1.1 战略工具的选择 /
2.1.2 产业政策研究 /
2.1.3 宏观政策分析 /
2.1.4 产融结合 /
2.2 从战略落实到目标，需做到这几件事 /
2.2.1 应该由一个部门全程负责，从组织目标到部门目标再到个人目标设定 /
2.2.2 战略规划部与人力资源部联合击穿目标 /
2.2.3 将组织目标一直分解到底层部门 /
2.2.4 防止部门目标自行分解，导致缺失整体性和系统性 /
2.2.5 员工个人绩效应涉及组织目标，不能只有KPI /
2.3 目标分解的3种思维误区 /
2.3.1 目标分解的流程化思维 /
2.3.2 目标分解的职能化思维 /
2.3.3 目标分解的时间化思维 /
2.4 击穿组织的目标 /
2.4.1 每个目标用金字塔原理分解到第六层 /
2.4.2 目标设定要相互独立、完全穷举 /
2.4.3 部门负责人承担本部门的目标 /
2.5 个人目标与组织目标要形成齿轮咬合 /
2.5.1 上级的关键结果是下级的目标 /
2.5.2 个人的目标要与组织目标有关联 /
2.5.3 个人的5个目标中要有2个是自己提出的 /
第3章 关键结果的可挑战性
3.1 关键结果同样要有挑战性 /
3.1.1 突破常规 /
3.1.2 4个关键结果保持一致的挑战系数 /
3.2 紧盯目标而不是结果 /
3.2.1 关键结果要不断试错 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及时修正关键结果 /
3.4 关键结果的调整要关联 /
第4章 如何用OKR激励个体
4.1 如何让OKR有挑战性 /
4.1.1 目标设置的5项原则 /
4.1.2 平庸与卓越 /
4.1.3 通过OKR的设置激励人 /
4.2 如何激励个体 /
4.2.1 打破中层和基层的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何设计激励措施 /
4.3.1 选全场的MVP /
4.3.2 树立标杆 /
4.3.3 给予特别奖励 /
4.3.4 用合伙人制激励 /
第5章 OKR与绩效考核的冲突
5.1 两者在理念上的冲突 /
5.1.1 OKR不是绩效工具 /
5.1.2 OKR与绩效考核的理念不同 /
5.1.3 绩效考核在国内应用的不同模式 /
5.2 两者在实践中的冲突 /
5.2.1 如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯 /
5.2.2 绩效是强制性的，OKR是自动自发的 /
5.2.3 如何防止员工只做绩效考核的工作 /
第6章 OKR与绩效考核的并存
6.1 现阶段的国情需要绩效考核 /
6.1.1 绩效文化的沉淀有助于OKR的应用 /
6.1.2 高素质的职业经理人确保OKR不离初心 /
6.1.3 绩效奖金是薪酬的固定组成部分 /
6.2 KPA可以让OKR与绩效考核并行 /
6.2.1 KPA为什么可以与OKR完美结合 /
6.2.2 用OKR设置可挑战事件 /
6.2.3 用负面清单设置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI设置日常事务事件 /
6.2.5 两种不同的OKR类型 /
第7章 案例：北控水务集团
7.1 背景介绍 /
7.2 OKR咨询 /
7.3 目标设定 /
7.4 各层级OKR /
7.5 OKR执行 /
7.6 总体评价 /
附 录
附录A OKR考核模板 /
附录B OKR目标管理评分表 /
附录C OKR目标设定表 /
附录D 学习OKR进阶表 /
OKR是源自于西方管理的一个工具，要适应中国企业的管理运用，需要在不断的实践中去检验，并在实践中予以调整，以适合在本土企业生长，成为有效的管理工具。陈镭老师力挺OKR，是源自于其自身的践行，并在践行中不盲目地使用西方管理工具，在践行中不断根据自身的实践，调整OKR的一些微小元素，使其能够在本土企业落地并指导管理实践。本书值得一读，无论是对已经在运用OKR的管理者，还是正在准备尝试运用OKR的管理者，或者是对OKR尚不了解的管理者，都有一定的帮助，能起到一定的践行指导意义。
——彭敏智，中国管理科学学会人力资源管理专业委员会主任委员兼秘书长
通读陈镭先生的著述，有两点让我颇受感动：一是用平实的语言甚至是大白话将复杂深奥的理论体系阐释清楚；二是将实际操作过程中的困难点、各种环境因素等阐述得非常详细。这两点完全是立足于人力资源管理者的角度去思考和解决问题，无论是希望深入了解OKR精髓的人才管理研究者，还是希望科学有效、务实实施OKR的人力资源管理者，本书都是不可多得的理论性和操作性相结合的、可读性ji强的宝贵资料。
——张月强，用友网络科技股份有限公司副总裁、北京大学“人力资源管理”课程讲师、北京师范大学硕士研究生导师
陈镭先生作为国内zui早一批OKR的布道者，其上一本专著《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》为中国广大愿意革故鼎新、拥抱变革的管理者指引了方向。这一次，陈镭先生又带来了《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》一书，这本书可以说是上一本书的强化升级版，也是基于他近年来积淀的OKR培训与咨询实战经验，对OKR实施中遇到的各类问题“开方下药”，系统诊断，对于正在勇于尝试绩效变革的先锋，可以说是一大福音。
——纪伟国，北森云计算联合创始人&CEO
《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》对于初次接触并渴望尽快应用该管理工具的人来说是比较适合的书籍，它可以一步一步地引导你完成OKR的执行，将基本原则融入每个步骤的推进执行进程中；同时它也更适合中国管理模式的企业在进行管理变革时参考使用，让习惯了KPI的企业可以以较小的阻力推行OKR。书中对每个执行步骤都介绍了相关工具或活动设置，像操作手册一样，能指导你完善创新管理方法，实现更有野心的未来目标。
——王大巍，京东方科技集团副总裁
本书采用了理论与案例相结合的编写方式，便于读者理解，为企业的大小目标管理提供了管理理论与实操技术指导，希望大家在此书中渐渐体会OKR管理带来的奥妙。
——于立国，北控水务集团高级副总裁、中国生态环境产教联盟理事长、北控水务学院院长