多弗·塞德曼，全球顶尖管理哲学大师、LRN 创始人兼CEO、哈佛法学院硕士、牛津大学哲学、经济学学士、最炙手可热的企业优势循环顾问，过去十年全球前60名思想家之一。
     由多弗·塞德曼创建的LRN 公司致力于为大型企业提供合规与职业道德方面的咨询与解决方案。其首创的“方式”管理理念风靡全球100 多个国家，已帮助1000 多万人从商业竞争中脱颖而出。世界500 强企业中有200多家是LRN 的客户，包括迪士尼、麦当劳、强生、易趣、宝洁、维亚康姆、诺斯通、3M、雷神、陶氏化学等。
     塞德曼经常出席行业高峰论坛，每年参加夏季达沃斯并作为特邀嘉宾作主题演讲，其观点被数以百计的媒体引用。

     用正确的方式激活组织人浪
     以卓越的领导变革管理格局
     ● IBM曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？
     ● 通用电气对其物质产权不加保护，甚至给竞争对手大方透露商业机密，此等气度源自何种基础？
     ● 房利美公司因为财务报告违规而面临高达4 亿美元的巨额罚款，实为诚信买单？
     ● 花费10 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，竟然是通吃王牌？
     现今企业组织的架构，犹如美洲生态雨林系统，高度联结，相互协作，昔日的壁垒式管理必将退出商业博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意义与价值的自我管理。《未来领导者：以价值本位的管理方式引爆组织持续繁荣》应时而生，掷地有声：“方式创新”就是引领未来管理新趋势、掀起组织人浪精神、实现组织持续成功的根本引擎和原动力。
     《未来领导者：以价值本位的管理方式引爆组织持续繁荣》通过对各行各业的案例分析、尖端研究，以及对著名企业领导者、管理者、专家的采访，为我们呈现了管理的艺术和精髓，而这正是主流社会一直珍视与倡导的。

     人浪：持续繁荣的源动力
     全球参与者能量和激情的纯粹释放
     1981年10月15日，奥克兰市体育馆的门票已销售一空。时值美国职业棒球大联盟季后赛，奥克兰运动家队与纽约扬基队之间的第三场较量，奥克兰运动家队已经连负两场。此时看台上挤满了观众，而克拉茨·乔治·亨德森（Krazy George Henderson）也将在这里被载入史册。克拉茨·乔治是一位职业拉拉队队长，受雇于运动家队近３年时间。与花里胡哨、蹦来蹦去的大学拉拉队队员们不同，穿着短裤和运动衫的乔治有节奏地敲着面小鼓，一个人在体育馆过道上跑上跑下。他那罗宾·威廉姆斯般的狂热气质和一头爱因斯坦式的卷发总能带动主队球迷疯狂的呐喊助威。“加油，奥克兰 ！加油 ！”
     这一天，球迷的口号跟以往没什么两样，可乔治却制造出一个巨大的、能够从他所在的看台区开始，并持续席卷整个体育馆的激情洋溢的波浪。这个创意具有历史意义： 年 0 月 日，克拉茨·乔治·亨德森发明了人浪。
     我一直为人浪所倾倒，所以就找到克拉茨·乔治，请他讲述第一次制造人浪的经历。“首先，我开始敲鼓，这吸引了附近三四个看台区上球迷的注意力。这是我能成功的秘诀。敲鼓表达了我的激动与兴奋， 会告知我是他们中的一分子。我敲着鼓在整个体育馆不停地来回奔走。
     目睹我的汗水，他们也能感受到作为一名忠实球迷的激情：真心地热爱着这项运动，并喜欢他们的主队，而这也刺激他们释放出自己的激情。
     “接着，我必须把自己的设想传达给球迷，并设法动员每一个人。因为缺少了一个人它都不会成功，这才是关键。于是我一边敲鼓，一边扯着嗓子喊到：‘接下来，大家都照我说的做。从这个看台区开始， 每个人伸直手臂站起来。下个看台区会跟着我们做 ！’接着，我跑到下一个看台区，对那边的球迷喊道：‘我一喊开始，大家也开始跟着做 ！’
     “我知道这道人浪肯定会中止，只是不确定在消失之前它能持续多久，但毕竟之前还从未有人见识过。所以我就给大家提前打气说，一旦第一波人浪中止，请附近这3 个看台区的球迷用最响的声音喝倒彩。尽管我一人的声音不行，但我相信，集体发出的声音足以让全场的观众听到我们想做什么。接着我尽全力喊道：‘我数到三，这个区域第一个起立，接着是你们，然后是他们 ！’我知道这会奏效。然后，我喊了开始。第一个看台的球迷站了起来，在空中挥舞起手臂…… 然后是第二个看台…人浪持续了大概 个看台区后，声势逐渐变小，最后完全停止：人们都还在专注地看比赛，没注意周边的看台，第一波人浪就这样消失了。
     “此时，事先约定的3 个看台区一片哗然，而我也在用力敲鼓，同时振臂高呼。虽然对面看台的观众听不到我在说什么，但他们能听到鼓声，也可以看到我挥舞的双臂和鼓槌，从而开始了解我的用意。于是我发起了第二波人浪，这一次持续了 个看台区，大约是全场座席的 /3，直到本垒板后面才消失。突然，我听到较之前一次更响的哗然有 ～ 个看台区的球迷在一齐喝倒彩。这一举动吸引了全场观众的注意，也让他们明白了我想要他们干什么。于是我没说让我们再‘试一次，而是喊道‘让我们再来一次 ！’然后第三波人浪便开始了。
     “我环顾四周，发现整个体育馆上下3 层看台区的观众都被发动起来。大家统一起立，伸展了手臂，一道气势磅礴而又激情四射的人浪刮过本垒区，席卷了整个体育馆，人人都在呐喊尖叫。这一波人浪持续了整整一周，从本垒一直到外野后又回到我们这边。波浪还在持续而且变得更加有力。所有的球迷都疯狂起来，这种场景真是史无前例。
     “当时，正好轮到奥克兰队的左外野手里奇·亨德森（Rickey Henderson）击球，他因出色的盗垒能力而得名‘盗垒王’。在看到头顶一圈又一圈波浪后，他迈出击球区，一边调整手套，一边观察人浪。整整 分钟，他只是站在那里，摆弄他的手套。不知道 分钟内这股人浪绕了多少圈， 圈、 圈或是 圈吧，它就是如此的声势浩大。
     “人浪过后，观众的情绪明显变得更加兴奋，他们知道自己为主队帮上了忙。在接下来为主队防守加油助威中，由于充满了活力，球迷们的声音洪亮了很多。时至今日我仍然可以清晰地回想起那幕景象。不论在体育竞技场地还是其他场合，人浪总能为参与者带来能量和激情。球迷会因此觉得自己不仅是比赛的一部分，还为比赛增光添彩。”
     人浪是一项非同寻常的活动。在如此巨大的体育馆中，分散四处的观众之间原本很难联系和沟通，但出于“帮助球队获胜”这样一个共同目的，他们居然能够组织一次场面宏大且步调一致的行动。而事实证明，人浪在奥运会和世界杯等世界级的体育盛会中，将会超越文化上的差异，形成人类一致的表述方式。这也是自从第一次在国际舞台即 年举办的墨西哥世界杯决赛上亮相以后，人浪开始被称作“墨西哥人浪”或者“La Olá”的原因。这一行动超越了性别界限、收入差距和社会地位的差异，完全是集体激情的纯粹释放。
     最具协作能力的人，才能掀起人浪
     年创办LRN 公司时，我觉得如果能把人浪精神搬到办公室里将会很棒。然而，我们要怎样才能在商场中掀起极富创造力的人浪？
     掀起人浪是个人努力的过程，发起人浪的不一定是体育馆的业主， 也不一定是看台上最有钱有势的人，甚至没必要像克拉茨·乔治那样成为职业拉拉队队长。任何人都可以发起一波人浪， 个带着孩子看球的母亲， 个大腹便便、胸口印有奥克兰绿标的醉汉，还可能是 个崇拜明星球员的少年。名片、身份和地位在掀起人浪时不起作用，你是谁也并不重要，在这里任何人都能发起人浪，这是一种真正的民主行为。
     那么你会问，制造人浪的方法到底是什么？举例来说，你正在观看一场橄榄球赛，主场球队刚刚触地得分。看到你支持的客队球员已经气喘吁吁，观众有的在嚼爆米花，有的在啃热狗，有的在喝饮料有的昏昏欲睡，有的还在为对方加油助威，这无疑很令人沮丧。突然， 你灵光乍现，有一个方法能帮助球队感觉到自己也有主场优势，从而赢得比赛。但这个能够带动球迷激情的方法需要团队合作精神，而你清楚，自己无法主宰整个球场，因为观众有决定自己干什么的自由而你想要做的事可能会让他们觉得麻烦。很可能隔壁的人不想起立他的注意力正集中在其他事情上：“真他妈太气人了，我们球队的头号外野手竟然要换位”。那么，到底怎样才能发起人浪？
     首要的是引起观众的注意。人浪需要一个发起者，所以，首先你必须当这个带头人，起身表达自己的想法，鼓励其他人一起实现这个想法。但是具体用什么方式呢？克拉茨·乔治的办法是敲鼓，但有可能负责金属管制的球场保安会让你把鼓放回车里去。当然，你也可以告诉他们：“嗨，伙计，我给你 0 美元，让我们一起站起来吧。”也许刚开始他们会听从安排，但这不一定能让他随着人浪起立多次。
     况且除非是比尔·盖茨，否则在收买全场 万名观众加入整个计划之前，你就破产了。这种配合持续不了多长时间，不久他们就会重新坐下来，而此时若再想收买他们，说不定得花更多钱，而金钱作为激励手段有其局限性。
     或者你也可以这么说：“听好了，我长得比你壮，要是我喊开始你不起立的话，我就揍你一顿 ！”也许有人会因为害怕而乖乖地跟着起立可恐惧与胁迫也有局限性。武力对于身边的球迷也许奏效，但远处的观众很可能依然各行其是，或者干脆离开体育馆，发达的二头肌和大声的咆哮只会吓跑别人，暂时慑于威胁的他们是否会付出热忱？要想制造出能够激励球队斗志的人浪，每个参与者都必须充满激情地投入而他们也许只会机械地起立，这种人浪能起到鼓舞士气的作用吗？
     除此之外，能引起观众注意的最好办法莫过于语言交流了（就算互不相识，一起观看比赛让你们有共同的兴趣所在）。那么你该说什么最重要的是，该用怎样的方式去说？你可能会想：“信息就是力量。信息掌握得越充分就越有优势。”于是在有了制造人浪的想法后，你决定保守这个秘密。然后你会对邻座说：“请跟我做些动作，但我不能告诉你原因，你只需要知道怎样做这些动作就够了，请相信我。”如果这样别人会感觉你是在愚弄他们。更糟糕的是，他们会觉得站起来大喊大 叫对自己毫无意义。球迷们愿意听从克拉茨·乔治的指挥，也许是因为在奥克兰队的主场敲了3 年鼓的他，已经积累了足够的人气，可是很少有人能在球场里做到这一点。而且克拉茨·乔治也要面对很多挑战，对于第一次来看运动家队比赛的外地人来说，也许只是个敲着鼓看比赛、行为怪诞的当地人。所以如果这样指挥其他球迷，他们多半会想：“我怎么知道这会有用？我凭什么相信这个人？”这套中情局般的操作方式只会让其他人怀疑你的动机。
     那么，是不是分享自己的设想会更有效？也许在球场大屏幕上做一个幻灯片演示，向球迷们解释清楚气势磅礴的人浪背后的物理学原理，就可以说服他们听从你的指挥。
     当然，你证明了自己有非凡的课题研究能力，但几张幻灯片并不足以煽动全场的 万名观众。一场节奏再慢的棒球比赛，也比精心准备的幻灯片有意思得多。
     表达意愿和沟通交流的方式直接影响着结果。人浪之所以如此震撼人心，是因为它代表着一种希望主队获胜的集体激情。这种共同价值比任何个人行为所产生的动力都大，它可以将在场的所有球迷团结起来。球迷们并不会因为乔治而听从他的指挥。虽然这需要领导者带动，但一旦人浪开始，观众会完全忘记它从哪里开始：3 号、 号还是 3 号看台？球迷会依次照做是因为他们知道这是场全员参与的游 戏。当所有人都参与到人浪中时，起点在哪里就变得不再重要，重要的是它会一直持续下去。起初没有参与的球迷也并非因为惧怕人们的起哄开始听从克拉茨·乔治的指挥的（集体喝倒彩只是一个在巨大的场地中引人注目的好方法），而一开始就参与其中的是由于纯粹喜欢这种奋力敲鼓为喜欢的球队加油助威的方式。
     看来，制造人浪的正确方法是让周围的观众先注意到你，并和他们分享你的点子，最后发动大家为了实现这个目的而全员参与。你不能指望法律强权，或是安装在看台下的核爆炸装置威慑住全场球迷。要让人人参与其中，你需要的是超凡的感召力。只有诚恳、坦率和毫无保留的态度才能赢得他人的信任。充满激情，无拘无束地喊一声“嗨 ！” 就是鼓动周围球迷的一个妙方：“我有个主意 ！如果大家一齐起立挥舞着手臂呐喊助威，也许能帮助我们赢得这场比赛 ！
     以强力高效的行动使人浪持续循环
     人浪精神代表着不同背景的人怀着共同的梦想团结在一起，就能取得辉煌的成就，它代表着团体在最富激情和最不受约束时所迸发出的力量。我喜欢人浪所含的这一隐喻，而人们往往没有意识到我们目标一致、相互团结、全情投入时所能产生的惊人能量。你的方式决定
     了最后创造出的人浪。最好的方式可以让人浪持续很久，一直到达离你很远的地方。我发现，只要自己愿意，每一个人，不论职业分工、地位高低和权力大小，都可通过制造“人浪”在工作和生活中获得成功。这是本书的第一个观点。
     现实生活中，每个人都可以通过强力高效的行动影响周边的人， 从而制造人浪。但人浪是否能在体育馆里产生并持续下去，还取决于场馆的结构。研究显示，比起直线形场馆，人浪更容易在圆形或椭圆形的体育馆内形成，持续的距离也更远。比如，高中橄榄球比赛中的观众是按照主客队分坐在场地两侧的，就算球迷们都来自于同一座城市，人浪却不易形成。但是，即使椭圆形体育馆内两队球迷的座位被分散在赛场各处，人浪还是很常见。因此，组织者可以通过建造合适的场地确保人浪的形成，而球队也可以通过创造合适的比赛环境帮助人浪的产生。这是本书的第二个观点。
     人浪推动UPS 使命必达
     最近，我从纽约的一位珠宝商那里订购了一副手镯，作为送给妻子的结婚纪念物。珠宝商通过UPS 的“次日达”服务把镯子寄到了洛杉矶，以确保我在纪念日当天收到包裹（谁都知道错过结婚纪念日的后果有多么可怕）。
     第二天一早，我就在办公室的会客厅里见到了UPS 的送货员安杰尔·扎莫拉，但并没有见到我的包裹。他立即觉察到了我的失望，开始设法安慰我。尽管在送完那栋写字楼的快件之后他就该下班了，但因为此事，安杰尔又忙了 个小时通过电话进行沟通。最后他找到了这个包裹，它还在洛杉矶市中心一个货仓中。安杰尔立即做了安排确保包裹在晚饭之前送达我手中。随后，他留下自己和上司的手机号码，并告诉我在包裹抵达我手中之前，他都会持续跟进整个处理过程。最后，当天下午 ：00，我收到了这个包裹
     当我们再次相遇时，我告诉安杰尔上次他处理问题的方式，以及 UPS 恪守承诺的做法让我印象深刻。他毫不犹豫地回答：“这是我应该做的。”这让我想起了以前听过的一个故事：两个石工在一栋楼里干活， 有人问他们在做什么，第一个工人的回答是“我在砌墙”，而第二个工人却答道“我在修建一座教堂”。在有些人把自己看成砌墙的砖瓦匠时安杰尔却把自己当做修建大教堂的建筑师。他并没有狭隘地把自己设定为简单的快递员，而是觉得自己是UPS 公司恪守诚信的中介。他参与了UPS 的人浪制造，也正是因为掀起了这样的人浪，UPS 才会成为同行业的佼佼者。安杰尔这种长远的考虑及其强烈的驱动力让UPS 和自己脱颖而出，关键并不在于他们做什么（送包裹），而是怎么做（送包裹时快速、周到、激情以及超越自我的方式）。正是这些方式，安杰尔个人的努力以及影响他人的能力，让安杰尔掀起了一股人浪。这股人浪的参与者不仅有他自己，还包括在货仓中找到包裹的同事，以及开特别快递货车到我办公室的司机等其他人。
     反过来说，也正是UPS 鼓励制造人浪的企业文化促成了人浪的产生。当时，安杰尔并没有义务帮我弄清楚这一长串的转接签名和运送许可，这原本就不属于他的工作职责，当然他也不会为此得到任何加班工资。但是，UPS 不仅理解这些方式的力量，而且将它们进行了制度化，这使得所有一线员工在遇到突发问题时都有自行解决的空间以此减少系统化流程带来的负面效应，从而提高工作效率。在这一点上UPS 和它的职员安杰尔立场一致，行为一致。正是这一授权制度促使安杰尔迅速作出了上述反应。
     当今一些企业之所以能在竞争激烈的市场环境中如鱼得水，获得长期成功，正是由于它们散发着某种像人浪一样的能量。而掀起人浪的方式决定了人浪的大小和长短。假设一家企业是座体育馆，某位观众有了一个解决问题的想法，他为此感到欢欣鼓舞。如果能将这个想法告知周围的人，并与之保持通畅的交流，肯定会成就一番了不起的事业。企业想要在当今全新的社会经济格局下长期保持可持续的成功就必须重视这种源自人类组织行为的力量：方式的力量。
     怎么能通过人际间的互动方式取得成功？你也许会想：别傻了商场不是受规则约束的拳击台，而是荷枪实弹的战场。在理想世界中每个人都会在共同价值观的驱动下做到目标一致，坦率而公正合理地 处理问题。这固然美好，但现实世界并非如此完美，这里充满着激烈的竞争、严格的绩效考核标准、勾心斗角和潜在危机。
     不过我要提醒大家，人人都有一套价值观。也许我的主张在某些人看来就像空想主义，跟现实世界毫无关联，但我希望通过下面的论述使你明白，以往我们所熟悉的资本主义世界已不复存在。商场不再是战场，信息不再是力量，赢家也不再能够通吃。技术进步加强了人际间的交流沟通，人与人之间愈加紧密的联系也促成了一体化进程。可以预见，不论商业领域还是日常生活，人类历史将会产生翻天覆地的变化。如今，事物的发展远快于我们构建理论框架对其进行解析的速度，而我想尽自己所能，详细地向读者展示这些改变的迅猛和持久性。在信息高度透明、联系空前紧密的新时代，我们也需要作出改变。
     在全球化3.0 的背景下，信任、尊重、坦率、目标和信誉这些以往的“软素质”开始成为换取成功的“硬通货”，也成为提升生产效率、提高产量和利润率的直接动力。方式将成为取得成功的决定因素。
     集体起立，挥舞着双臂，为自己的球队呐喊助威，参与者能从人浪中获得的最大收益就是“玩得非常开心”。另外，他们可以借此与同场中的其他人进行互动，这就是人浪的魅力和价值所在。克拉茨·乔治告诉我，从第一次开始，每波人浪发起后球迷状态的显著改观都让他印象深刻。在接下来的比赛中，所有观众都更加活力四射，就像他们也是赛场上的一员，开始全身心地融入到比赛中。人浪的力量不仅来源于其壮观景象，还在于其所激发的长久不衰的激情。
     在UPS 以及其他很多优秀的企业里，员工们正热情主动地参与到人浪的制造过程中来。这验证了我们这个时代正在发生的变迁：它象征着人的行为方式是如何创造出可持续的商业价值。我相信，每个团队和个人都能理解、掌握和运用方式这种力量，这就是本书的写作目的。
     第一部分　新平面化时代，企业组织所面临的挑战
     谷歌、亚马逊、雅虎是以囤积专业知识、制造商业机密，还是分享信息问鼎全球？
     IBM 曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？
     曾经让我们顶礼膜拜的商界翘楚，或因学历造假、或因头衔假冒而辜负了我们的信任，信用可否重新拾回？
     信息时代，权力属于最具协作能力、能够构建共同目标、发动组织人浪的领导者。透明时代，信用变得脆弱，却又异常坚挺。
     ……

致中国读者信
比尔·克林顿推荐
托马斯·弗里德曼推荐
丹尼尔·平克推荐
权威媒体推荐
新版序言
前 言

第一部分
新平面化时代企业组织所面临的挑战
谷歌、亚马逊、雅虎是以囤积专业知识、制造商业机密，还是分享信息问鼎全球？ IBM 曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？曾经让我们顶礼膜拜的商界翘楚，或因学历造假、或因头衔假冒而辜负了我们的信任，信用可否重新拾回？
第1章 财富引擎巨变：土地-资本-信息
财富积累的零和游戏
游戏规则变了：从囤积知识到分享信息
第2 章 通信技术是把双刃剑
利益协作：在雨林系统中制造人浪
价值差异：阻挡人浪的新壁垒
现代通信技术真的无所不能吗？
透明化时代：信用变得脆弱但更具价值
顺流直上，寻找未来出口
第3 章 通过内部创新打造坚实企业
想做就做，远远不够
缩短“变数带”，找准立足点
规则日渐式微 ，“方式”日渐凸显
创造差异化竞争优势的杀手锏
以新的方式获取如鱼得水的能力

第二部分
价值本位的思考方式引领未来管理新趋势
贪婪不仅无益，而且有悖于人类本性。利己，利他，孰轻孰重？世纪之交，美国国会推出新法案应对接踵而至的企业丑闻，企业界却反其道而行之，愉快地发挥着他们破坏规则的创造力，规则、法案效力几何？两家医疗公司（耶南药厂和UMHS）对待患者采取南辕北辙的举措，是“可以”规则与“应该”价值的激烈碰撞吗？
第4 章 发现本能：从“利己”到“共赢”
人类“利他性本能”
第一印象对建立信任关系非常重要
信任扩大合作与互利
协作联结信任与价值观
顶着信仰思考
第5 章 转变观念：从“规则”到“价值观”
规则“有效，但未必有价”
与规则共舞：在规则范围内驾驭价值观
思考的差距：我可以做什么VS 我应该做什么
“应该”才能在本质上激发组织人浪
从“可以”到“应该”，水到渠成
第6 章 调整认知： 从“认知失调”到“认知和谐”
也许一次“心不在焉”就能将你淘汰出局
警惕微观失衡，宏观崩盘
当心认知失调与犬儒主义毁掉公司
掌握应对认知失调的策略
消除企业中的摩擦内耗
真正做到“内和谐，外成功”

第三部分
三维合一的行为方式开拓未来管理新领域
房利美因为财政违规而面临高达 亿美元的巨额罚款，透明化暴露“企业性格”？杨百翰大学的一项调查显示：最不受信任的买方所支出的成本比最受信任的买方高出几 倍，这个数据，可让你心惊动魄？一次握手，一句“好运”，就完成了一桩价值 多万美元的钻石交易，买卖双方使用的真正货币是什么？
第7 章 透明：制造和保持人浪的强大力量
摸准公司“性格”
不可逆转的透明化趋势
真实营销
道歉并不危险，危机也是转机
真诚展现，弱势也能变优势
透明，企业应有的行为态度
第8 章 信任：企业的软素质， 硬通货
信任填补“变数带”，创造经济优势
延伸信任， 制造更多人浪
TRIP 之旅：创造信任，利用信任
信任乃商业本能
如何催生信任
为信任设一道门槛
第9 章 声誉：企业的通行证
声誉，一切行为方式的包容和见证
声誉增进信任，声誉资本买来持续成功
只能赚取声誉，不能管理声誉
构筑声誉，不从信任的悬梯上失足

第四部分
自我管理的企业文化掌控未来管理新方向
通用达拉谟中心不加任何管理，却年年突飞猛进，非凡何在？花了 10 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”， 多年来深深烙印在每位员工内心，这究竟是一种负担，还是一张通吃王牌？麦当劳引以为豪的“三角凳文化”，我们能否真正理解？
第10 章 重塑企业文化
文化就是企业的DNA
企业文化的 个频谱
企业文化的 个方式特征
第11 章 树立自我管理式企业文化
为何要选择自我管理式企业文化
自由与约束并重，收益才能最大化
从规则的被动者到价值的主动者
在企业的日常经营中践行共同价值观
自我管理式企业文化中参与者都能掀起人浪
未来领导者走向卓越之旅
第12 章 成就未来卓越领导者
新视角：领导力理论框架
领导力的 种属性
领导者必备的 种心态
回到起点：方式决定一切

后 记
致 谢