《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》权威解读迈克尔·波特战略和竞争思想的大成之作。作者是迈克尔·波特20多年的学术伙伴。
     竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本，想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔·波特的竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。
     作为波特的长期学术伙伴，《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》的作者琼·玛格丽塔通过最新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。
     《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》分为两部分。第一部分主讲竞争，第二部分主讲战略。如果不存在竞争，那么就不需要战略。作者用通俗易懂的文字，对波特的竞争和战略思想给予了全面而简洁的归纳与解读，对于想了解波特这两方面思想的人来说《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》不可错过。

     第一部分·什么是竞争？
     战略解释了一个企业在面临竞争时如何创造卓越的业绩。但究竟什么是竞争呢？如何展开竞争呢？经理人需要如何看待竞争本质和竞争成功呢？卓越业绩的准确定义是什么？第一部分将阐述这些基本内容。
     首先，什么是正确的思维？经理人常常认为竞争是一种形式的战争，是一种零和游戏式的战争，认为在这场战争中，只有胜出者才能占据主导地位。在第一章，我们将会看到这种思维方式具有严重缺陷。无论对于营利性组织而言，还是对于非营利性组织而言，竞争成功的关键在于这个组织创作独特价值的能力。波特开的处方是：不要以成为最好为目标，而要把突出特色作为目标。竞争的核心是创造价值，而不是打败对手。
     其次，什么是正确的分析方法？卓越的业绩从何而来？波特对此给出的答案可以分为两个部分。第一部分是产生竞争的产业的结构。这是第二章讨论的主题。波特之所以从产业开始谈起，是因为以突出特色为竞争目标是为了同对手进行竞争而作出的抉择，而且产业结构决定了该产业内的价值分配格局。波特的五力模型解释了产业结构以及任何一个“中等”企业可以预料到的赢利水平。
     该答案的第二部分可以归结到企业在其产业内的相对地位。战略定位反映了一个企业在创造什么价值、如何创造价值的问题上作出的抉择。关于这一点，竞争优势和价值链是重要的分析框架。在第三章，我们将会深入研究一个企业的战略地位、价值链及其损益之间的联系。
     这些核心的分析框架为战略打下了基础，因为它们解释了为什么不同产业的赢利水平差别巨大而且能够长期保持下去，解释了为什么一些企业可以超越同一个产业内的其他企业。注重分析竞争的经济基本面是制定战略的基础。
     第一章
     竞争：正确的思维
     战略是最危险的商业理念之一。为什么呢？因为尽管大多数经理人一致认同战略的重要意义，但是如果你注意一下这个词汇的使用情况，你很快就会怀疑它是否蕴含实质性内容。通用电气公司传奇式首席执行官杰克·韦尔奇的众多粉丝表示他们的战略是成为领域内的第一名或第二名。（必须如此！）对于《财富》100强企业的新任首席执行官而言，战略是“发展”。对于能源公司首席执行官而言，战略是“进行重点兼并”。软件开发公司则表示“我们的战略就是以人为本”。主流的非营利性机构的战略是“让服务对象的数量翻一番”。谷歌公司著名的战略则是“不作恶”。然而，这是真正的战略吗？
     当你读到本书结尾时，就会理解为什么上面的各种表述都不是合格的“战略”。在波特看来，这些表述都太粗略草率，他认为真正的战略是“能够使卓越业绩持续的良性竞争策略”。上面各种表述都没有告诉你究竟是什么令一个组织在竞争中脱颖而出，有些只是告诉你他们的目标或志向，有的只强调关键的行为，还有一些则只突出价值观，但都没有触及核心问题，即面临竞争时的行为抉择。你的组织将创造什么价值？你自己是如何捕捉这些价值观的？迈克尔·波特告诉我们，战略的职责就是回答这些问题。
     大多数经理人都会对竞争忧心忡忡。他们知道竞争是普遍存在的。他们觉得竞争如影随形，无处不在，令他们感觉很不舒服。他们知道，为了生存，必须应对竞争；为了兴旺发达，必须发现自身的“竞争优势”。“竞争优势”这一表述是在波特的努力下才得以推广开来的，之前很少有人使用。然而，波特却告诉我们，之所以那么多公司都未能制定出好的战略，原因之一就是管理层对“何为竞争、竞争的意义”存在一个基本的误解。竞争很关键，因为如果没有竞争，就没必要指定战略了，也没有必要提出制胜之道超越对手了。当然，竞争无处不在，即便非营利性机构活跃的“市场空间”也存在竞争。你对竞争的看法将会决定你的竞争方略抉择，将会严重影响到你评估这些抉择的能力。正因为如此，我们在谈论战略之前，需要先解决关于竞争与竞争优势的问题。
     为何一定要争做最好？
     2010年，刚刚完成重组的“新”通用汽车公司上市那天，其首席执行官丹·埃克森（Dan Akerson）表示该公司目前已经摆脱了遗留成本问题，作好了参与竞争的准备。他告诉记者说“希望最好的汽车能够赢得竞争”。你经常会听到一个组织的领导者敦促其下属成为“最好”，经常会听到让你的公司成为“行业最好”的呼声。公司经常自豪地宣称他们制造的产品“最好”，提供的服务“最好”，吸引的人才“最好”。这些措辞折射出人们对于竞争本质的曲解，大多数人的直觉都认为这种曲解是正确的，因此几乎没有人对此进行反思或质疑。如果你想胜出，很显然你应该争做最好。真的是这样吗？
     迈克尔·波特给这种思想上的“综合征”起了个名，即“争做最好综合征”。他在本书中将会告诉你，这是对竞争的一种错误解读。如果你一开始就抱有这种存在缺陷的想法，那么这难免会导致你制定的战略存在缺陷，进而导致业绩平平。
     对大多数经理人而言，争做最好是参与竞争的全部意义所在。很多人将竞争比喻成战争和体育运动，从而印证了这种观点。管理学方面的作家以及努力鼓舞下属的领导们都热衷于这些比喻，因为这些比喻生动形象、很吸引人。通过拿战争和体育运动作比喻，商业竞争就拟人化了，具有了人的情感，具有了戏剧的生动性。然而比喻具有误导性，尽管比喻突出了一个事物与另一个事物的相似元素，但比喻绝不意味着这两个事物完全一样。
     战争只有一个赢家，要取得胜利，就必须削弱或摧毁敌人。然而，在商业领域，你可以在不必摧毁对手的前提下胜出。比如，沃尔玛数十年来一直是折扣零售业的大赢家，但塔吉特百货（Target）也是一大赢家。双方针对不同的客户需求，提供互有不同、特色各异的商品结构。沃尔玛犹如折扣零售业脚踏实地的老马，为客户提供“每日低价”。而塔吉特更像是一匹观赏马，对于既想要低价，又渴望优雅的顾客颇有吸引力。在商业中，多个赢家可以和睦共处，共同兴旺。竞争的重点在于满足客户需求，而不是打垮对手。请看一下自己周围。因为人们的需求多种多样，因此就有了很多出奇制胜的途径。
     拿体育运动打比方同样具有误导性。运动员彼此竞争，就是为了看看谁能荣膺“冠军”头衔。他们满脑子所想的是如何才能打败对手。他们竞争的目的就是为了获得胜利。但是在体育界，竞赛有一套既定的规则，只能有一个赢家。商业竞争更加复杂，没有那么多限制，而且在很多方面都有竞争。一个产业内，基于不同的客户需求，可以有多种竞争，而不只是一种。麦当劳是快餐领域的赢家，具体来说是汉堡快餐领域。但是“In-N-Out汉堡餐厅”却以“服务缓慢”为特色，同样发展很好。在这个餐厅里，顾客下单之后必须要等10分钟甚至更久才能吃到利用餐厅自制面卷现场制作的新鲜汉堡，如果掐着麦当劳的秒表来计算，这种等待简直太漫长了，但顾客们却很乐意。波特指出，企业不必非要同其竞争对手在某个领域中一决雌雄，完全可以另辟蹊径，选择自己的经营领域，开创一番别样精彩的事业。
     要打破思维定式往往是非常困难的，但如果你没有首先意识到思维定式的存在，要打破它更是难上加难。“竞争就是争做最好”就是这样一种思维定式。对于这种思维定式，大家都不会摆到桌面上公开谈论，但却是心知肚明的。人们想当然地认为竞争的本质就是为了做得最好。但是，波特认为，竞争的本质不应该是这样的。在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。请你想一下，汽车有最好的吗？汉堡包有最好的吗？手机有最好的吗？
     下面我们通过考察机场候机区的座椅这种普通的商品来说明这个道理。你可能会认为有一种座椅是“最好”的，即那种功能良好、持久耐用的标准化座椅。哦，如果这样想的话，那你就错了。不同的机场有不同的需求。有的机场想促使候机的旅客去购物，因此它们不想要那些十分舒适的座椅。有的机场需要灵活安排候机区，因此不需要固定的长排座椅。很多机场必须注意控制自己的支出，而对于其他富裕的机场而言，资金不是问题。譬如，中东的很多机场向来都是奢侈产品大买家。一些机场，比如那些遣返难民、客流量稳定的机场，非常喜欢那些让人坐上去十分难受的座椅。位于伦敦的OMK公司所制造的座椅就是适合在监狱里使用的那一种，而且采用的是座椅产业内的最高标准，使用的材料是具有自动封闭功能的聚氨酯，这是一种防刮材料，即使用刀子划上几下也留不下刀痕。分析了这么多，我们不难看出，机场座椅并无优劣之分，当然也不存在“最好”的座椅。
     现在，请大家想一下整个经济体系内的各个行业。“争做最好”的想法究竟能在多少个行业行得通呢？在大多数行业内，客户千差万别，需求复杂多样。对于同一家宾馆，一位顾客觉得是最好的，让另一位顾客来评价就未必如此了。对于同一桩买卖，一位顾客觉得是最好的，换成另一位就未必了。世界上没有最好的艺术博物馆，也没有最好的促进环境可持续性的途径。
     在执行生产、物流或者营销等职能时，也不存在绝对最好的事情。对于一个非营利性机构而言，在筹措资金或者吸引志愿者的时候，也没有什么最佳途径。所谓好与不好，只是取决于你努力达成的目标是什么。因此，“竞争就是争做最好”这种理念的第一个缺陷就是如果一个组织将“争做最好”设定为本公司孜孜以求的目标，那么它从一开始就给自己设定了一个无法实现的目标。
     但是，这种思维方式的缺陷不仅仅局限于此。如果参与竞争的各方都遵循“最好”的竞争之道，那么他们将会发现彼此之间难免出现撞车现象。一个产业内的所有人听从同样的建议，遵循同样的策略。不同的公司采用单一标准来衡量彼此的做法与产品。（关于这一点，请参考下面的“胜人一筹绝非上策”一文。）为了争做最好而竞争，将不可避免地会导致一种毁灭性的零和局面，谁也不会从中获利。当多个公司提供的产品与服务雷同时，一家公司的收益就是以另一家公司的损失为基础的。只有你输了，我才能赢。这就是“零和”的本质内容。
     数十年来，这种“零和竞争”一直困扰着民航业。如果美国航空公司（American Airlines）为了争取旅客而在纽约到迈阿密的航班上提供免费用餐服务，那么达美航空（Delta）也会被迫效仿，这样一来，就导致两家公司面临的情形都会恶化，使它们背负更高的成本，但是谁都无法擅自提高自家的收费标准，而且其乘客数量及其满座率最终也不会因为这个举措而自动提高。每当一家公司采取某个举措时，其竞争对手就会马不停蹄地效仿它。所有人都在追逐同一个顾客，因此，彼此之间就会在各个方面展开殊死的角逐。
     波特说，这种情况就是“竞争趋同”（competitive convergence）。长此以往，竞争对手之间的差异性就会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的唯一依据，除此无他。这种现象广泛存在于航空业、消费类电子产品以及个人电脑等领域，但个人电脑领域一个明显的例外情况是苹果公司，这个公司一直遵循着自己的节拍，在一条特立独行的道路上不断阔步前进。
     千篇一律的竞争模式必然导致公司滑向价格竞争的深渊，而这种情况必然导致一损俱损，因为受损的不仅是生产厂家，而且由于公司之间因为争夺资源而不堪重负被迫削减成本，消费者、原材料供应商以及雇员们也会遭受连带损失。如果一个产业内的绝大多数竞争者都倒下去了，而且下调价格的压力重挫该产业的赢利空间，那么常见的修复之道就是通过企业的兼并整合来限制竞争。公司之间相互吞并，就减少了竞争者的数目，也就允许一个或数个公司主导市场。
     1999年，威斯汀酒店对多种床垫、枕头、床单、枕套进行了长达一年的检测之后，投入数千万美元改进旗下饭店，推出了酒店业第一张品牌床——专门设计的天梦之床，引发了所谓的“酒店业床具大战”。威斯汀的一位执行官解释说：“我们想要在竞争中突出自身的特色。”
     你可能也预料到了，威斯汀的竞争对手们很快就作出了回应，纷纷更新各自旗下酒店的枕头等床具：希尔顿推出了恬静之床，万豪酒店推出了朝气重拾系列床具，凯悦酒店推出了君越精品大床，丽笙酒店推出了睡眠密码大床，皇冠假日酒店推出了卓越睡眠大床。
     截至2006年，媒体宣布“酒店业床具大战”接近尾声，但这一战争直到各大酒店投入巨资完成其品牌床具开发、安装和宣传之后才算正式结束。此时，这些酒店的“床具质量”没有什么差异，住宿的顾客们也可以放心了。如果一个企业试图成为“最好”，那它往往就会迫使每个人提高标准，这种情况是很常见的。因此，按照这种竞争之道，长远来看，酒店业的赢利水平将降低，我们将在第二章更加深入地探讨这个话题。
     在这种情况下，关于酒店业是否能够提高服务价格，使得各个酒店从更新床具的努力中获取更大利益，报告是十分含混不清的。如果酒店无法提高价格与收益，获益的就是顾客。但是，即便这一特殊的举动对整个酒店业有利，如果所有竞争者都采用同样的竞争之道，那么谁也不会获得竞争优势。
     要么成为行业中的第一名或第二名，要么出局。这个目标由于通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的大力宣扬而家喻户晓，但这只是当前最盛行的“竞争就是争做最好”理念的一个版本。这种思想的另外一种表述是“赢者通吃”。这种竞争模式认为，企业只有通过扩大规模，并最终主导其所在行业才算胜出。如果规模推动企业成功，那么增长对于获得市场份额和业绩总量是必不可少的。企业之所以不遗余力地追求规模经济和范围经济，是因为它们坚信这些对增强竞争优势和提高赢利能力具有决定作用。
     当然，这种思想也有一定道理，而恰恰因为如此，它才如此危险。实际上也存在规模经济，而且在大多数行业中扩大规模的确能给企业带来有优势。韦尔奇时代，通用电气公司的一些业务适合扩大规模，在这种情况下，规模越大，优势越大。但是在你认为规模越大越好之前，请你考虑一下你的业务情况。人们往往因为一个目标听起来很好而选定它，却不关心自己所在的产业是否切合这样一种逻辑。波特指出，在一个又一个产业中，规模经济往往由于市场份额太小而力不从心，白白地浪费资源。没有任何系统性的证据表明产业领导者们都是最赢利的或者成功的公司。举一个有名的反面例子。通用汽车公司数十年来一直是世界上最大的汽车公司，但这一事实也没能阻止它陷入破产的地步。与其说扩大规模十分重要，倒不如说它恰恰是因为规模太大而无法成功。同时，虽然宝马按照行业标准来看规模较小，但是其收益率一直是特别好的。在2000年到2009年间，宝马的投资回报率比汽车行业的平均水平高出了50%。
     企业可以拥有大规模，但大规模并不意味着能主导行业。以往，大规模企业在一个行业中所占的比重也只有10%。然而，在“赢者通吃”思想的影响下，企业往往盲目地通过扩大规模谋求优势地位。为此，它们可能会降低价格以增加业务量，逾越自身实力去满足所有类别的客户，并且大搞价格过高的企业兼并与收购，结果往往是损害了自己的业绩。过去几十年中，汽车行业上演了上述种种做法，结果产生了灾难性的影响。
     “赢者通吃”竞争模式错误地假定在一个产业中存在一条曲线，所有的企业都必须沿着曲线下滑。也就是说，它假设所有企业竞争的目的是为了提供最好的产品或服务。实际上，大多数产业都存在多条规模曲线，每一条曲线的基础就是满足不同的需求。
     * 规模曲线把生产成本作为生产总量的函数。下降的成本曲线意味着如果一个企业的生产规模最大，则其单位产品的成本最低。
     但是，“争做最好”对消费者不是有好处吗？
     在古典经济学所讲的“完全竞争”中，销售同类产品的各个竞争对手势均力敌，不分上下，导致价格（以及利润）不断被压低。在波特看来，这种理念是“竞争就是争做最好”论调的实质所在。根据古典经济学理论，完全竞争是促进社会福利的最有效途径。大学开设的经济学基础课程教导我们，凡是有益于消费者的事情，就对公司不利，反之亦然。比如，价格低对消费者有利，但对公司不利，因为公司的利润会降低。价格高对公司有利，但对消费者不利。
     然而，与古典经济学形成鲜明对照的是，对于公司为了争做最好而竞争的时候会引发的后果，波特有着更加细致、更加全面的解读。如果竞争对手相互模仿并赶超对手的产品与服务，价格就会降低，消费者会因此受益，但是他们也许会丧失选择的自由。如果一个产业的产品或服务的衡量标准单一化，“普通”的顾客可能会感觉良好，但是不要忘了，除了普通顾客之外，还有两类人：有的人要求多一点，有的人要求少一点，这两类人的需求不会得到很好的满足。
     如果一个产业的服务标准是固定的，那么一些顾客可能会得到“过度服务”，说得明白点，你得为一些你根本不需要的卖点支付更多的费用。写到这里，我不禁想起了我的文字处理软件。我的大多数厨房用品也是这样。虽然我既是一个专业的作家，也是一个技术精湛的厨房高手，但对于我的需求而言，当前的文字处理软件和大多数厨房用品显得很复杂，有很多功能我根本用不着。随着这些东西变得越来越复杂，它们也越来越容易出现价格昂贵的败笔。
     然而，虽然一些顾客会得到“过度服务”，另外一些顾客的需求却有可能得不到满足。请回想一下你最近一次乘坐飞机的情形。也许它满足了把你送到目的地的基本需求，但是那次经历愉快吗？你渴望再飞一次吗？
     当顾客的选择自由受到限制时，价值也就遭到了破坏。作为一名顾客，你或许会为一些自己不需要的附加项目支付太多的费用，被迫迁就既定的服务，即使这些服务不是你所需要的也无计可施。
     对于公司而言，情况也不见得好到哪里去。由于所有公司都奔向同一个目的地，一个公司很难长久地保持领先地位。竞争优势将会是暂时的。公司虽然作出了巨大的努力，成本增加了，质量改善了，但是它们却得不到相应的回报，因为它们并没有因此获得具有吸引力的利润，而一个领域的赢利能力长期偏低又会影响公司今后在这个领域的投资，照此情形，要提高顾客获得的价值或者击败竞争对手的难度将会更大。
     因此，在实际操作中，无论是从顾客角度而言，还是从公司角度而言，势均力敌者的竞争几乎都算不上“完美”。然而，波特却警告说，正是这种“零和竞争”逐渐在管理人员的思维中占据了主导地位。

第一部分：什么是竞争？
第1章  竞争：正确的态度
关于“竞争是什么”和“它如何发挥作用”的错误观念，导致了对战略的误解。
第2章  五力模型：对利润的竞争
竞争不仅是诸多对手之间就谁能获得销售份额展开的直接争夺。波特最著名的分析框架——竞争五力模型，有助于你使适用于所有行业的利润竞争 更形象化。
第3章  竞争优势：价值链和你的损益
管理者对竞争优势这一术语的使用是如此轻率，对波特而言，竞争优势关系到了你的价值链有何不同，以及收益和损失如何优于整个行业的平均水平。
第二部分：什么是战略？
第4章  创造价值：核心
为客户提供的独特价值主张，以及一条量身定做的价值链。
第5章 取舍：枢纽
一些人认为竞争优势不能一直被维持下去。取舍解释了为什么这种说法并不正确。
第6章  协调性：放大器
协调性涉及价值链上的不同活动是如何和其他活动相关联的，不是简单的调整，而是必须扩大竞争优势，使它更具有可持续性。挑战了所谓核心竞争力的观念。
第7章  持续性：启动者
竞争具有动态性。战略的连续性会提高一个组织做出适应和创新的能力。
附录
迈克尔·波特对10个管理者最常提到的问题的回答
波特词汇表
进一步阅读建议