重大开发项目都是由不平凡的人想象、预测和管理的。当与参与那些开发项目的“老前辈”们进行交谈时，所提及的重点始终都是人，而不是过程。这与五角大楼强调一致性和过程的流行文化是相反的。然而，这种文化已经存在了很久，以致于系统中许多人员的直觉都是围绕着一致性和过程，结果导致出现了臃肿且让人筋疲力尽的“需求”，没有人可以自由行动。
使命感。许多重大开发项目都是由一种使命感所强力激发出来的。例如：在遭到华约组织的大规模武装入侵时，对北约组织的防御；如果在欧洲发生常规战争时，通过确保核反击和使用有限核选项“重构阻击”能力的综合，阻止主要战争。
构想的作用。重大开发项目经常都具有相应的构想，其中提供了沿时间上的连贯性和方向，这是一种同时具有实质性和支撑性内容的构想。这些连续的构想会确定“推力”，其中的例子将在稍后介绍。这些都是由少数拔尖的中层“积极进取者”开发和仔细琢磨出来的，很多这些年轻的军官在后来都成为了著名的将军。
支持。这些实现了重大开发项目的概念，如果不是因为另一个“人的问题”，本可能会一事无成。这就是对想法的支持，如得到军种部长和诸如防务研究与工程主任等高级官员的支持。防务研究与工程主任在早期时候具有与今天国防部副部长（采办、技术与后勤）相当的权力。很典型地，许多概念都具有破坏性，因此会遭到已有组织的抵制。领导者不得不克服这种由于组织偏好引起的抵制意见。他们在这方面所经常做的，可能与工业部门中那些熟悉“改革者进退两难局面”的人同样出色（《改革者进退两难的局面：当新技术使大公司失败的时候》（哈佛商学院出版社，1997年）），但是防务规划具有着与赚钱显著不同的目标。
战略思维。与重大开发项目相关的高层领导人考虑近、中、远期的目标，并且横跨开发项目的种类。他们不是特别聚焦于科学技术，但却非常重视，并且以多种方式（如先进概念开发试验和持续的国防先进研究计划局活动）推动改革。他们采用的是阶段性、渐进性开发的思维方式。
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