第四节并购视角下大企业竞争力的度量
本书前文提出，并购是企业通过产权、控制权的转移和重新组合，来达到整合资源、增加或转移财富的目的。在并购中，并购方企业一般要向目标公司的股东支付大量现金或资产，以换取目标公司的产权或资产。小企业由于其经营规模小、筹资能力弱，无力支付大量现金或资产，也就很难作为主并购方参与市场并购。因此，并购市场的并购方企业一般应该是有实力的大企业。在并购过程中，大企业的竞争力主要体现在两个方面：一是并购的成功离不开并购方强大竞争实力的支撑；二是成功的企业并购一般会围绕着提升企业竞争力这一终极目标来展开。
大企业之所以可以作为并购方兼并收购其他企业，是以其已经具有的竞争优势为基础的，大企业的并购活动必须以其自身拥有的优势资源为导向。并购前，作为并购方的大企业一般以自身的竞争优势为基础，结合自身长远战略发展的需要（比如为了扩大市场份额、降低成本、获得研发能力等）寻求并购目标。市场势力理论认为，并购活动的主要动因，经常是因为可以借并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期获利机会。并购的谈判过程也是确定并购价格的博弈过程，并购双方会针对各自的利益点不断地讨价还价，最终双方妥协后达成一致。在并购过程中，所形成的交易价格是并购双方力量对比的结果。并购价格的形成不但与并购双方的谈判能力或讨价还价能力密切相关，也与并购双方的规模实力、经营状况、管理能力等竞争能力息息相连。如果并购交易双方的竞争力对比相差悬殊，并购定价的天平就会发生倾斜。通常，那些经营有方、市场地位牢固甚至有一定垄断地位、实力雄厚的优势企业往往掌握着并购谈判中的主动权。并购完成后，大企业通过对各种资源的优化重组和配置，在适度的范围内继续强化经营，产生一体化协同效应，进而巩固和提升自身的竞争优势。企业并购后的整合效果如何，在很大程度上取决于并购方是否具备整合重组各种资源的能力。
同时，大企业的竞争力不是从来就有的，大企业竞争力的形成主要有三个途径：内部培育与自我发展；与拥有互补优势的企业结合形成战略联盟；兼并收购。在企业内部自行开发竞争力需要时间的积累，而且成本代价太高。战略联盟虽然可以使企业迅速获得某方面的竞争优势，但这种形式过于松散和不稳定，所获得的竞争力一般难以持久。
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