斯科特·凯勒(Scott Keller)，是麦肯锡在南加利福尼亚办事处的主任，负责美洲转型改革实践项目。他发表过很多有关改革管理和组织行为方面的文章，并且为同事和客户写过一本书。他毕业于圣母大学（University of Notre Dame)，获得了工商管理硕士和机械工程科学学士。他以前曾经是宝洁公司的生产负责人和美国能源部的一位光伏工程师。在麦肯锡之外，斯科特也是多次获奖的数位分割数据（Digital Divide Data，DDD）的共同创办人，DDD是一个用可持续的信息技术服务模式为一些世界上最弱势的群体提供福利的社会企业。

　　科林·普拉思(Colin Price)，负责麦肯锡在世界范围内的组织实践。他在伦敦工作，为许多世界上最大的公司、一些国家政府和领导人以及一些慈善机构提供咨询。他的兴趣包括领导力、并购以及组织健康。他的作品包括：与他在欧洲工商管理学院（INSEAD）的同事大卫·福比尼（David Fubini ）和毛利西奥·左洛（Maurizio Zollo） 合写的《并购：领导能力，绩效和公司健康》（Mergers： Leadership， Performance， and Corporate Health），与理查德·爱文斯爵士（Sir Richard Evans）——前英国航天航空主席——合写的《垂直起飞》（Vertical Takeoff）。他拥有经济学、工业关系与心理学以及组织行为方面的学位。他是牛津大学的赛德商学院（Sa·d Business School)的助理研究员和巴斯大学（Bath University）的客座教授。

　　《跨越绩效：组织健康是竞争优势》告诉你：在瞬息万变的世界里，只有1/3的组织能够长期保持出色，很少有组织能够成功实现变革。领导者需要新思路和新工具。本书作者告诉你如何建立一个健康的组织，使其既能在短期内运转良好，又能长期保持出色。作者基于全球500多家组织60多万份答卷、对6 800多位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的研究，提出了组织思路的新宣言：组织健康比业绩更重要，健康的组织有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。

　　2004年初，可口可乐公司还在挣扎中。自从其首席执行官罗伯特·郭思 达（Roberto Goizueta）在1997年去世后，公司的市值急剧下降。在那7年时 间里，可口可乐股东的回报率停留在-26％，与此同时，它的主要竞争对手 百事可乐的回报率却是亮丽的46％。可口可乐的首席执行官换了两个，两人 都曾试图转型但是都没有成功，这引起员工们的沮丧和不满。在一些关键岗 位的管理者寻求加入其他成功团队的同时，有才干的员工们也大批地离去。就在这不幸的时刻，内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）出现了。作为 可口可乐赫兰尼克瓶装公司（Coca-Cola Hellenic Bottling Company）、当 时世界上第二大瓶装公司的副总经理，他在这个行业度过了长期美好的职业 生涯。退休后，他就一直住在巴巴多斯，做些咨询工作并主持自己的投资公 司。但是，能够有机会领导可口可乐这样一个在世界上具有标志性意义的公 司进行变革，其诱惑力是不可抗拒的，不久他就在亚特兰大总部的总裁办公 室里就职了。艾斯戴尔很清楚他需要做些什么。公司必须要利用可口可乐品牌的所有 潜力，去开发其他非碳酸软饮料市场的核心品牌，打造健康的平台并开展相 关的业务。但是他如何沿着这条他的前任们曾经失败的路径去实现增长呢？经验告诉他，仅仅关注业绩本身是不会让可口可乐公司实现业绩增长目 标的。还有一个与组织业绩同样重要的维度，那就是健康。当时的公司士气 低下，缺乏能力，与其他瓶装公司的合作关系紧张，公司的愿景模糊不清，一度很重视业绩的企业文化也不复存在。上任后的第100天，艾斯戴尔宣布可口可乐公司达不到在第三季度和第 四季度收入增长3％的微小目标。“我最后检查了一下，没有什么高招了。这个行业不是这么个搞法。”艾斯戴尔告诉分析师们。那一年的晚些时候，可口可乐公司宣布第三季度的营收下降了24％，是其历史上表现最差的季度 之一。尽管业绩不好，艾斯戴尔没有泄气，启动了他称之为可口可乐公司的“增长宣言”。它不只规划出了公司的成长方向，同时也指出如何来实现目标，以及人们应该如何一起共同工作。一些工作团队聚焦于业绩相关的问题，如公司所要达到的目标，需要什么样的能力去实现它们。另外一些团队关注 于健康相关的问题：怎样重新“实践我们的价值观”，作为一个全球性的团 队怎样才能更好地工作，以及如何通过改善计划、指标、激励机制和员工培 训来实现卓越的业绩。所有这些讨论都在团队的通力合作下进行。就像艾斯 戴尔解释的那样：“这个宣言的魅力在于它是由公司最资深的150位管理者 亲力亲为，是公司高层的400位管理人员的智慧结晶，所以，这个宣言是他 们自我实现的计划。”。过了不久，业绩增长和组织健康双管齐下的好处就显现出来了。仅仅两 年时间，股东的价值从负数变成了正20％的回报。销售额从2004年的198亿 美元增长到2006年的214亿美元，大致相当于每天多销售出1.05亿瓶可口可 乐。到2007年，可口可乐品牌市值是130亿美元，比百事可乐高出30％。2007年7月，在16位追踪可口可乐的市场分析师中，有13位给出“超越市场 表现”、另三位给出“达到市场预期”的评价。与这些令人印象深刻的业绩指标相对应的是，组织的健康也得到了明显 的改善。可口可乐美国地区的员工流失率下降了25％。员工敬业度达到新高，第三方调查公司的研究人员赞美道：与其他类似公司相比“这是一个史无 前例的改善”。其他一些指标也显示出令人信服的提升：员工对高层领导的 信心攀升到64％（增加10％），员工对公司目标的沟通和清楚程度从65％增长 到76％。但最大的变化只有在公司大楼里面才能感受到。在2007年的一次采访中，艾斯戴尔说：“我第一次到这里时，大约有80％的人眼睛盯着地面。现在 我想大约只有10％。员工们很投入。”当他在2008年再次退休时，他还给业 界一个既健康又有业绩的公司。P2-4 

中文版序 致中国读者序言前言发现卓越了吗？

第一部 分为什么说仅仅业绩好是不够的
第一章 新思维：业绩与健康
业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。这两个因素是不一样的。有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者只有组织健康。而最终的竞争优势在于同时实现业绩增长和组织健康。
但是如何才能做到呢？

第二章 科学性：软实力背后无可辩驳的事实
组织健康和业绩一样是可以衡量的，通向组织健康之路就像通向业绩之路一样清晰可见，这是对这个领域最为彻底的研究告诉我们的。是不是需要改变一下管理会计的规则了？

第二部分 五个框架
第三章 统一目标： 我们想去哪里？
我们应当强调短期目标还是长期远景？实际上中期目标才是最重要的。有没有成功的秘诀呢？事实上，有四个。发现“一张彩票”与作出对组织的正确决定之间的关系。

第四章 认识差距：我们准备好了吗？
你知道你要实现什么目标，但是你的组织有这个意愿和能力去实现这个目标吗？找到答案并不容易，但却是可能的。让我们通过“四分钟跑完一英里”的故事和“观察被关押的猴子”的例子加深理解。

第五章 明确路径：我们需要怎么做？
现在，是时候来安排行程从而实现你的目标了。仅仅关注该去做些什么来改进业绩的问题还不够——还要决定有什么不能去做。“应该做什么”和“如何去做”都是通往健康之门的钥匙。

第六章 采取行动：我们如何管理过程？
坚持到底需要灵活性——边做边变。两个飞行员的故事，建立正确的架构，明辨正确的事情。你将需要特别多的能量，所以，采用军事和营销上的策略吧。第七章持续前进：我们如何才能不断前进？
现在该做什么了？保持变化！一旦你建成了拥有持续改进和领导能力的组织结构，并以此驱动你的组织不断向前，变化会变得自然而然。最终的竞争优势非你莫属。

第三部分 汇流成川
第八章 高层领导人的角色：变革必须由上而下吗？
高层领导者对组织的影响深远。如果他们能够扮演好只有他们才能扮演的角色，那么通往成功的道路会立刻变得简单得多。这就意味着使其个性化、让正确的团队到位以及在挑战和支持方面做得恰到好处。

第九章 转型变革五框架在行动：如何让组织好上加好？
将陷入困境的组织拉出泥潭所带来的挑战是一回事，但是在组织运行良好的情况下你如何去实施变革呢？可以参考一家公司，这家公司经历了五个框架的旅程。

第十章 让改变发生：你有成功的必要条件吗？
现在你掌握了知识，你要用它做些什么？从牢牢掌握组织的业绩和健康开始。在每个框架下工作，如果实现卓越和保持卓越的成功率能提高的话，那么就从你这里开始吧。