考虑到B企业正处于组织结构调整时期，且执行力较强，我们采取了自上而下的推行方式。
1.变革组织结构
2010年7月，企业成立组织结构重组办公室，从下面八个方面对企业组织结构进行了调整。
①将仓库、货运车辆从各办事处、卖场剥离出来，将各自营门店（大卖场）、加盟店、办事处、仓库统一编号。
②分别组建大卖场事业部、加盟店事业部、代销服务中心、仓储物流中心，对自营门店、加盟店、办事处、仓库、车队归口管理。
③以仓储、车队为中心组建单品管理中心。
④以大卖场、加盟店为中心，组建卖场管理中心。
⑤采购部、代销服务中心并入单品管理中心。
⑥整合原来可以给企业带来大宗采购业务的人员，组建大客户服务中心，划归单品管理中心管理。
⑦组建品管部，负责采购单品的验收和员工行为规范的培训、督导。
⑧将人事部的职能分解到各部门，实施矩阵式管理。
2.调配适宜的人员
由于B企业的人员较为复杂，工作能力水平差异也很大。为确保优化方案被执行到位，我们决定在下一步实施之前，为每个岗位设定最佳人选。为此，2010年7月中旬，我们帮助B企业领导班子成立了干部评价小组，以竞聘方式展开对企业内部管理员亡的调配工作。主要过程如图14-21所示。8月中旬，干部评价小组完成了对单品管理中心经理、卖场管理中心经理的竞聘和任命。
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