比尔·康纳狄（BillConaty），人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者，最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才，而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职，并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近，他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子（韩国）和联合信贷银行（意大利）担任CEO私人顾问一职。

　　拉姆·查兰（RamCharan），在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
　　查兰在通用电气克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。
　　查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（BakerScholar）。

　　如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标（事实的确如此），那么
　　如何准确地判断天生的人才？
　　如何了解各类人才的独特品质？
　　如何培养人才？
　　如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准？——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。
　　人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
　　《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔?康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克?韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库；拉姆?查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
　　成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例，这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
　　知人善任，组织有序：各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
　　经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
　　下一步你将如何做？《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。

　　★这本原则性和实用性兼具的人力资源指南书是各阶层领导者必读之作。
　　——通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇

　　★当今世界需要前所未有的领导力，人才即是根本。比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养著成这本权威指南，它是企业发挥竞争优势、脱颖而出的秘诀。
　　——雅芳公司主席兼CEO钟彬娴

　　★比尔·康纳狄和拉姆·查兰就人才培养合著了这本切实可行、可读性强、非常实用的作品。他们堪称人才培养大师。对CEO和管理者来说，没有比培养领导人才更重要的事了，没有比深入了解企业员工更重要的事了，因为无论现在还是将来，他们都可能是企业的领导人才。比起其他（如策略、创新和收购），我在宝洁开展的人才培养工作对公司的发展产生了更为深远的影响。
　　——宝洁公司前董事长兼CEO雷富礼

　　康纳狄收到很多积极的评价：“你说吉姆啊？他人真的不错！”“我想象不出还有谁比他更合适。”从他们的语气和措辞中，康纳狄发现路易斯维尔当地人深谙通用电气坦诚的公司文化，负责生产营运的副总裁迪克·西格里尼（Dick Segalini）的话让他们吃下最后一颗定心丸：“我喜欢吉姆·坎贝尔，他不必担心生产方面的事，我保证他能做好这份工作。”家电部有能力很强、经验丰富的CFO史蒂芬·塞迪塔（Steve Sedita），所以不必担心财务问题。约翰斯顿本人也非常支持坎贝尔，因为他知道坎贝尔会跟进由他发起的客户服务方案。
　　他们的疑虑很快被打消了，接下来，决策小组就是要全力处理任命坎贝尔产生的连锁反应。他们了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋，到底谁来顶卡贝尔的职？他们很快决定由林恩·彭德格拉斯（Lynn Penderg-rass）接任此位，她是坎贝尔的下属，也是冷藏部的总经理。但是谁来接任她的工作呢？销售经理莱恩·科萨（Len Kosar）可担此任。这样，路易斯维尔有三个人将获得晋升，连带着其他人也会升职。
　　“家电部最吃惊的是吉姆·坎贝尔，”康纳狄说，“因为他正埋头工作，希望成为公司最优秀的销售领导之一。在提交给通用电气总部的个人年度评估中，他说自己正在目前的岗位上成长和进步，完全没有提及他想成为家电部的一把手。因为在通用电气，参与竞选有可能得不偿失，坎贝尔完全相信通用电气会照顾好自己的职业生涯。”辞职风波竞成皆大欢喜的结局下午一点，伊梅尔特、约翰斯顿和康纳狄同机飞往肯塔基。飞行中，他们的谈话非常诚恳，因为他们已经解决了家电部的人事安排。伊梅尔特擅长以敏锐的问题引人说出实情，他问约翰斯顿：“如果现在让你继续执掌家电部，你会担心什么？”约翰斯顿显然很乐意帮忙，随即列举了这个行业面临的困难和挑战。
　　这也是人才管理大师必须具备超强领导能力的原因，而不仅仅做好人力资源部的工作就行。人力资源部可以帮助收集信息，比如，进行“360度评估”（360-degreeassessment）提出难题。但重大人事安排需要领导者非常熟悉具体业务，了解该业务具体需要哪类领导人才，公司高层绝不能将这种事委托他人来完成。
　　但是，维系客户关系似乎是他们首先要考虑的，其中的风险也是最大的。而且，让家电部的员工知道，公司从他们部门内部挖掘人才，觉得此人足以胜任CEO的做法对公司也有好处。而这两个因素也成为公司寻找接任者不二的标准。杰克·韦尔奇脑袋转得飞快：“我们应该把握机会，主动出击，提拔家电部的人才。”他们这么做将会一举两得，既可以给家电部那些极具潜力的人才带来动力，又可以抚平约翰斯顿离去带来的创伤。
　　但是他们还必须相信吉姆·坎贝尔具备管理才能，胜任这份工作。他能做得跟约翰斯顿一样出色吗？还是更加出色呢？公司内部都对坎贝尔非常了解。韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄手头上就有大量C会议和业务评估会议收集来的资料，其中就包括对坎贝尔的技能、性格、特质、判断力、人际关系及持续学习能力的考察。但他们还得吃下一颗定心丸才行，想知道家电部上下是否支持坎贝尔担任CEO-职。他们必须尽快向愿意坦诚相告的人打听。
　　如果公司人力资源部和领导人能够互相信任，这种作用就体现出来了，而这种互信的关系也是厚积薄发的结果，提供可靠消息的人也可借此表明对公司的忠诚。正如本书其他案例中讲的那样，人力资源部必须成为公司社会化系统的支柱，这样他们之间的对话才有价值，才能结出成果。
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推荐序卓越企业人才管理的最佳实践
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第6章开发领导潜能
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第7章塑造新一代总经理
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第8章从内部发掘领导者
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第10章确立正确的价值观与行为模式
第11章制定正确的人才管理流程
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