第一节 “没有调查，没有发言权”
——市场营销不能“闭门造车”，必须洞察消费者的真实需求。
毛泽东对前期的调查研究极为重视，他从不闭门造车，主观臆断，而是深入群众，调查一线，他经常强调的一句话就是：“没有调查，没有发言权。”不管是在理论还是实践方面，他都亲力亲为，为众人作出了表率。在抗日战争时期、解放战争时期以及新中国成立后，毛泽东都始终把调查研究作为问题的重中之重。企业管理者在制定决策的时候也应该学习毛泽东脚踏实地搞调查研究的精神，认真研究企业现状，决不能闭门造车。孙子曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。”经历了长期的军事实践之后，毛泽东批判地继承并光大了这一思想，使其成为科学的真理。毛泽东说：“战争不是神物，乃是世间的一种必然运动，因此，孙子的规律‘知己知彼，百战不殆’仍是科学的真理。”
毛泽东经常说干部要“从群众中来，到群众中去”，就是告诉广大干部，要经常深入群众，了解群众生活，进行实地的调查，永远不能高高在上，脱离群众。在他看来，只有盲目愚蠢之人，才会是他一个人，或者邀集一堆人，不去实地搞调查，却在那里绞尽脑汁地去“想办法”、“打主意”，须知这是一定不能想出什么好办法、打出什么好主意的。企业管理者若想防止自己决策不当，就要避免出现这样不做调查研究的决策，从实际情况出发做好调查研究工作。
遵义会议后，毛泽东重新获得了红军的指挥权，但是在他指挥下进行的土城之战中，红军却惨遭失利。原因是探得的敌情资讯有误，原本红军探得川军郭勋祺部有四个团，共六千多人，但实际情况却是，川军郭勋祺部并非四个团六千多人，而是六个团一万多人，而且其战斗力远远超过红军所预想的情形。当时情况十万火急，甚至连朱德总司令都亲赴前线，后来幸亏得到了陈赓干部团的支援，红军才摆脱危机。可见，不管指挥员多么高明，多么深谋远虑，如果没有准确的情报，一样也得吃败仗。这也就是毛泽东所说的“不做正确的调查同样没有发言权”。
在民主革命时期，毛泽东深入到湖南、江西两省的农村做了大量的调查研究工作。他说关于农村各阶级的区别和土地革命的很多政策，就是经过调查研究后才弄清楚的。在《兴国调查前言》一文中，他深有体会地说：“实际政策的决定，一定要根据具体情况，坐在房子里面想像的东西和看到的粗枝大叶的书面报告上写着的东西，绝不是具体的情况。倘若根据‘想当然’或不合实际的报告来决定政策，那是危险的。过去红色区域弄出了很多错误，都是与党的指导与实际情况不符合的原故。所以详细的科学的实际调查，乃非常之必需。”
毛泽东还经常用《水浒》中“三打祝家庄”的故事来说明调查研究是何等的重要。他说宋江之所以两次打祝家庄都铩羽而归，原因就是只顾埋头贸然进攻，在调查研究上下的功夫不够，对实际情况不够了解，所采取的方法不对，所以才会伤人伤力。后来宋江派拼命三郎石秀到祝家庄做了深入的调查研究，了解了盘陀路的秘密，拆散了祝家庄和李家庄、扈家庄的联盟，才终于打下祝家庄。这就说明，前期的调查研究工作没有做扎实的话，后期的一切都是无济于事、徒劳无功的。
早在1930年5月，毛泽东在寻乌写下了《调查工作》一文。毛泽东说：“你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权，这不太野蛮了吗？一点也不野蛮，你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿，瞎说一顿之不能解决问题是大家明了的。那么，停止你的发言权有什么不公道呢？”这就是毛泽东的名言“没有调查，没有发言权”的来历。
1931年4月2日，在他以总政治部主任名义发出的关于进行社会调查的指示中，毛泽东又进一步提出“不做调查没有发言权”、“不做正确的调查同样没有发言权”的口号。
在战争中，一定要了解敌人的军情，做到了如指掌，否则就会常打败仗，弃甲曳兵，狼狈逃窜；在经商中，如果对市场的情况掌握得不够详细不够准确，就要被市场所抛弃，退出竞争之列。现代企业的发展要以市场为依托，深入到顾客中间走访调查，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，进行仔细地琢磨、深入地分析，最终找到新的经营思路，而这正是企业开发新产品、开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，一路高歌猛进，使业务日新月异地向前推进。
市场调查是企业决策者制订营销战略的前提和基础，市场调查搞不好，便不会洞悉消费者的真正需要，在这样的情况下制订销售战略，其结果将导致企业的营销业绩往往与预期的销售目标背道而驰。如果市场调研人员能实事求是地做好市场调查，决策者便可有的放矢，制订出合适的营销策略，销售业绩往往会成倍增长。
被誉为“经营之神”的松下幸之助有这样一种观点，他认为，强烈的顾客导向是企业成功的关键。他经常会对下属提出如下要求：“我们每天都要测量顾客的‘体温’。”松下公司经常积极组织顾客俱乐部“生活之泉会”，通过这个俱乐部，他们可以随时了解顾客的需要，并倾听他们对产品提出的改进意见，从而使松下公司能够准确地把握顾客的消费动向，掌握顾客的需求消息。日本松下电器公司发明了日本第一台电熨斗，并且此后不断在技术上进行更新和改进，新产品层出不穷。然而，到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，松下电熨斗也进入滞销的行列。为了能使松下电熨斗重现往昔的辉煌，被称为“电熨斗博士”的事业部部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，请她们在使用电熨斗的过程中就出现的问题提出意见，主妇们望着已改良多次的电熨斗沉思着。忽然一位妇女说：“假如电熨斗没有电线，那么使用起来就方便多了。”针对这名顾客的意见，岩见宪一马上组织攻关小组，通过一段时间的攻关之后，一种新型的无线电熨斗终于诞生了，并很快成为市场上的抢手货。
现代企业搞好市场调查，便能走近目标顾客，了解顾客的需求，把握资讯，做到“以顾客之心为心”，站在顾客的立场，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致、更超前，这样就能把顾客的潜在需求变成现实需求，让潜在的顾客成为现实的顾客，从而潜在的市场也就能成为企业开拓的现实市场。
20世纪最伟大的企业领导人之一，通用汽车总裁斯隆开创了一种新的管理模式，即以市场需求为导向的管理模式。对所有的职业经理人来说，对企业存在的问题能否对症下药，一步到位地解决是其成败的关键，而要做到这一点，首先就是要开展详细周密的调查研究。当初斯隆是以轴承厂老板的身份加盟通用汽车公司的，但是他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是潜在的隐患，并不能引领汽车产业朝正确的方向发展。后来他学会了用职业的眼光看待市场，他在汽车的研制与开发过程中发现，如果脱离了具体的服务对象——顾客，那么就没有什么“最好的汽车”一说了。对顾客来说，他们需要的不是最好的技术，而是最能解决他们问题的技术。因此，斯隆一再强调要对市场的多种顾客需求做出详细的调查与研究，并针对市场上的每一个价位都设计出高质量并且实用的汽车，他的管理哲学就是“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”。很快，斯隆又把经销商作为重要顾客来对待，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛蒐集他所需要的资讯，回到通用汽车后再详细地研究，针对每个问题制订出具体的解决方案。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，坚持“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”的理念，才使通用汽车公司取得了飞速的发展。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就已经提出了著名的间隙理论，他认为，每一家企业占有的市场范围就像是一个圆圈，在企业与企业之间，也就是说在一个个圆圈之间，必定留有一些间隙，而这些间隙就是企业可以拓展的市场空间。所以，在国际竞争日益激烈的时代，企业要想找到适合自己生存和发展的空间，就必须对圈内、圈外的形势有一个准确的、翔实的了解，在知己知彼的情况下，依据企业自身的特点，灵活机动地去寻找市场缺口，开辟出一片新天地。而要发现圆圈之间的市场，就必须对市场本身做耐心细致的调查研究，对潜在的消费需求进行巧妙的开发。要通过走访、问卷调查、客户座谈和投诉受理等各种形式，了解消费者的消费心理、消费动向，开发出相应的产品，或者在原有产品的基础上增加相应功能，满足消费者的需求，填补市场空隙。
国内的凉茶名牌“王老吉”就是通过对市场进行了细致的调查研究之后，做出了正确的决策，从而走向更为广阔的市场的。
在2003年之前，王老吉因为自身产品定位混乱，致使其销售网路只能局限在广东、广西两地，无法被更多的消费群体所接受。王老吉到底是“凉茶”还是“饮料”，这个概念连王老吉内部人员都无法界定，其发展之路可想而知。幸好王老吉有着175年的历史，并且岭南特色极为浓郁，在两广地区拥有一大批忠实的消费者，才使其在异常激烈的市场竞争中，销量一直没有跌下去。但是，王老吉公司领导层意识到：要想使企业发展、壮大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至连企业原本具有的一些优势也有可能成为企业发展路上的羁绊。
经过认真的分析与研究后，王老吉领导层得出了结论，他们认为，在王老吉品牌发展道路上存在着以下几个较为突出的问题：
（1）王老吉是“凉茶”还是“饮料”的性质模糊不清。
（2）始终在两广、浙南一带徘徊，无法走向全国。
（3）企业概念宣传模糊。
因此，要想使王老吉有更为广阔明朗的发展前景，那么进行准确的市场定位就是一个必须直面的问题。经过一系列的市场论证，调研人员发现：有一大批消费者对王老吉并无“治疗”的要求，而是希望能将其作为一个能“预防上火”的功能饮料购买，如在品尝烧烤、麻辣火锅等口味偏辣的美食时，可以尽量减低体内上火的几率。而在真正上火以后，人们通常还是会服用牛黄解毒片等传统的去火药物来治疗。经过更进一步的研究发现：王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等都没有进行有效的品牌推广，而仅仅是以低价策略渗透市场，并未进行明确的“预防上火”的市场定位。至此，王老吉的定位攻略才尘埃落定。
由于王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手自然是其他饮料企业。当时的主流饮料是汽水，它们的主要功效是清凉解渴，然而这只是口感上的“清凉”，是暂时性的“假清凉”。而王老吉则具有可以预防体内上火的功效，因此它把自己定位为“预防上火的饮料”。其独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，这样就能让消费者可以尽情地享受生活，而不再有害怕上火的忧虑。有了王老吉，煎炸、香辣、烧烤等容易引起上火的食品，你可以大胆享用，想吃就吃；有了王老吉，通宵达旦地看球赛、看书、上网，都不用担心会有口干舌燥、咽喉痛等状况发生了……
这样，王老吉从功能上就与其他的饮料有了很大的差别，使消费者很容易就记住了这个“预防上火”的神奇饮料。实行了这个正确的定位之后，王老吉的销量扶摇直上。2002年，王老吉的年销售收入为1.8亿元，2004年跃升至15亿元，2007年达到了70亿元，而2008年突破了100亿元。“6年时间，从1.8亿到100亿，王老吉已经超过了可口可乐在中国的销量！”
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