走动式管理是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通管理的不足。正式沟通的行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用，信息常不完整。缺乏实际情境的辅助，主管不易做正确的判断，会失去解决问题的先机。
走动式管理最适用于高级主管，组织比较庞大的单位层级较多，高级主管更需勤于走动。其他层级的主管虽然比较接近工作现场，但平时也应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。
走动式管理不仅是对管理者的要求，也是对一线员工的要求。由于现代设备的性能好、质量有保证、自动化程度高、专业性强。机器可以自行运行，并且能远程监控和报警。这就把工作人员解放出来了。所以，一线员工也可走动，一人可以管理多台、多处的机器或设备；还可以兼作其他工作，如维护保养等。根据机器的性能和工作特点，传统的员工排班方式和人力配置就应调整，与设备相匹配。通过设备的性能和功能的可信而减少人员和减轻人的体力与负担。
五、学习型组织
美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出这个管理理念。强调组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我完善，以维持竞争力。
在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高自己的能力。学习型组织的基本价值观在于解决问题。员工参加问题的识别，解决问题。
学习型组织的横向组织基本结构是团队。团队成员负责培训、问题沟通、经验交流、互助、对工作群体自动决策。部门之间的界限被减少或消除，组织之间的界限也变得更加模糊。新兴的网络组织和虚拟组织是由多部门或多部门成员组成，是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化的竞争条件所需的灵活性。
团队的交流平台是平等的。交流中没有上级下级之分，只有我有什么想法或感悟需要交流和分享。把与别人交流和分享看成是自己的快乐。
是由美国创造学家A-F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发思维的方法。
头脑风暴法会议原则是，为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：禁止批评和评论，也不要自谦；对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦；只强制大家提设想，追求设想数量，越多越好；鼓励巧妙地利用和改善他人的设想，每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想；参会人员一律平等，各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要认真地将其完整地记录下来；主张独立思考，提倡自由发言，畅所欲言；强调小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
七、人才模型
常规的人才模型常把人才分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。
对于医院后勤管理来说，要正确理解“专家”的含义。凡是在某一方面特别擅长，只要有较强的解决实际问题的能力，都可以称为“专家”，都是“人才”；我们不去刻意追求应有的深度或学历。
在评价人时，关键的是“德”、“才”、“性”。也就是道德、才能、性情。道德是最重要的；才能可以培养；性情是在成长中演绎。在看人的工作中，不要被性情所蒙蔽，不要因为该人的脾气不好而忽略其人。在道德过关的情况下，每一个人都是可以被培养成骨干或人才的，关键是激励机制或培养方式。所以，是不是骨干或人才关键在管理者，特别是管理者的认知和行为方式，不在于员工。这就是为什么同样一群人把他们引入不同的企业或不同的管理者的团队而表现各异。
人才不是以学历或文化程度来界定的，而是以责任心、执行力、创新精神、危机意识这几个最基本的要素来评价的。
责任心是人的品质；执行力是企业战略目标能够得到贯彻执行的最基本要求；创新精神是员工创造性地解决问题，企业发展的内在动力；危机意识是员工做对事情，适应社会变革，把握企业或单位变革节奏的警觉性。综合来讲，就是医院或后勤的团队文化。这是与管理者的认识和价值、目标等分不开的。
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