（二）确定组织的内部目标
公司的终极目标是企业价值最大化，但公司自身不能以企业价值最大化为尺度进行内部管理，这就需要确定内部目标。高层管理者还必须明白如何权衡各项具体目标相对于企业价值最大化这一总体目标的轻重缓急。
汤姆·科普兰认为，公司一般有两类目标：一类是指导高层管理人员的财务目标，即依据现金流量折现值这一最直接的价值创造尺度来确定目标。但现金流量折现值也需要短期的、客观的财务绩效目标，如经济增加值。另一类目标是非财务目标，用于激励和指导雇员的行为，因为许多雇员并不直接关心价值创造，雇员可能更关心客户满意程度、产品创新等。这些目标与价值最大化目标并不矛盾，财务上成效卓著的公司通常在客户满意程度、创新等方面也很成功。公司应根据自身的实际情况慎重地确定非财务目标，例如，一些企业面对不可避免的萎缩，不应以不解雇雇员为目标，重要的是使企业中的每一个人都朝着一个方向努力。
具体目标必须与企业各部门的特点相匹配。对事业部的主管来说，可以直接将价值创造作为其目标；对职能经理来说，以客户满意程度、市场份额、产品质量作为他们的目标可能是适当的；制造经理则应当侧重于单位成本、生产周期或残次品率；产品研究与开发部门的经理则应侧重于开发新产品的时间、新产品数量以及这些新产品的竞争力等。
（三）找出当前计划与目标计划的差异
第三步是找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的目标水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。这时，可以通过变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距，企业管理者必须寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
（四）要将战略清晰地传达给所有的业务负责人
第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将整体目标转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门，实现投资透明。
（五）不断反思战略
第五步是不断反思战略。管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
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