彭剑锋，

　　中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

　　长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，他所领导的专家团队为数十家知名企业提供过咨询。《华为基本法》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《三星（中国）文化》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

　　曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

　　金贤洙，

　　韩国留学生，现于中国人民大学劳动人事学院攻读人力资源管理博士学位。2014年带领中国企业家访韩，开展”三星研修”项目。曾在韩国劳使发展财团里担任助理研究员，研究中国企业以及在华韩资企业的发展趋势。

　　70年的腾飞，三星集团已然成为韩国一大企业，其业务不仅涉及电子产业的多个领域，更有金融保险服务业、重化工业和贸易等多元业务,在瞬息万变的市场中，三星集团始终能有20余种产品的市场占有率。面对这样一个颇具竞争力的“世界500强”之一的集团企业，我们不禁要问：是什么缔造了三星的腾飞？是什么造就它的成功？答案是人才！三星集团一直视人才为资产。杰克·韦尔奇曾经感慨：三星的人才培养已经走在了世界前列。

　　《赢在用人 三星人才经营思变》由国内知 名管理学导师彭剑锋携来自韩国的管理学博士金贤洙等人，融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初，到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野，总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。

　　|世界人才大熔炉|

　　今天的三星成为世界人才大熔炉，并非一日之功，总结起来，卓越的领导力和优质的人才管理，是三星能够培养出国际化人才的基础原因。三星公司通过为少数天才提供一流的工作环境，同时鼓励更广大的员工建立创新型的组织文化，一步步实现着“激励世界，创造未来”的愿景。

　　“舍不得孩子套不住狼”

　　三星培养国际化人才的成功实践，很大程度上源于公司强有力的领导。正是有李健熙这样高瞻远瞩的天才领导人，三星才得以脱颖而出，在走向国际化的历程中取得成功：首先，三星培养国际化人才是一个水滴石穿、循序渐进的过程，如果没有最高领导的强力推动，这种长期性的培养项目很有可能半途而废，很难持续。其次，三星培养国际化人才是一个系统工程，需要公司上下调动很多资源加以配合，单个部门、单个公司不可能取得实质性的突破，必须得由集团的最高领导人统一思想，充分调动资源，鼓舞士气。三星的国际化人才战略投入了大量的时间、金钱和管理者的心血，三星国际招聘委员（International Recruiting Officers，IROs）有时甚至可能投入10年的时间，只为引进一个天才级人才。最后，三星每年为每一个地域专家都投入了超过10万美元的资金，其中还不考虑机会成本，以及公司为精英人才提供长达15个月的培训后可能带来的人员流失风险。这样的投资，是需要在短期与长期利益间做出取舍的，领导人富有勇气的拍板决策成为项目继续进行的保证。

　　除了直接施加影响，三星的最高层在组织内部统一了公司发展方向，将“人才第一”的理念贯彻到每一位三星人的心中。李健熙说：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的工夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”

　　打破顽固的文化壁垒

　　在三星集团的国际化进程中，对引进、保留外来人才（尤其是高级管理人才）进行了卓有成效的探索，但不可否认的是，韩国传统文化壁垒还是十分坚固的。1983年，三星公司进入半导体领域，公司雇用了很多从英特尔、IBM和贝尔实验室公司请来的韩国人，这些人很快回归韩国本土文化，作为三星当时的中流砥柱，为三星的半导体事业做出过突出贡献。但是，当李健熙想改革三星的高管队伍、任用被其视为天才的外国“S级”人才时，这些外国人却遭到了公司内部空前的抵制。因为公司的高管一向是从公司内部一步步成长起来的，这些“空降兵”的到来，使得公司原有员工感到自己的利益受损。为了维护自己的地位和利益，公司的老员工用各种方法不遗余力地阻挡外来员工的晋升通道：封锁重要信息，夸大外来员工的错误，甚至孤立他们。三星公司引进外来高管的做法并没有取得预期的成功。

　　平心而论，老员工们这样的反应也可以理解：首先，三星招来的外部员工有时并不真正理解公司对于员工的要求，他们中的很多人过于年轻、经验不足；另外，成功是有惯性的，这些“局外人”在原来公司的成功很可能是因为他们熟悉原来公司的系统，而到了新的岗位上，未必能够如法炮制，因此他们的实际工作能力也许并不如自己在简历上描述的那样光鲜。但归根结底，三星根深蒂固的文化壁垒是外部员工融入公司的主要障碍。

　　例如，Eric Kim就是这些“局外人”中的佼佼者。Kim于1999年被聘请为三星电子的营销总监。今天，很多三星电子的高管认可他是三星品牌口号“Samsung DigitAll， everyones invited”（“三星数字世界欢迎您”）的发起人，是他将三星电子变成一个真正国际化的品牌。在Eric成功的背后，是三星电子社长尹钟龙从始至终的支持。尹钟龙曾经公开对其他高管说：“你们当中有的人想把Kim捧到权力的顶峰，再想办法把他摔下来，如果有谁敢这么做，必受重罚。” Kim没有辜负尹钟龙的信任，在三星电子工作期间，这位市场总监主导了重新塑造三星全球化品牌形象的浩大工程。在2002年斥资4亿美元做广告，还赞助美国盐湖城冬奥会，将三星这个从前只是在沃尔玛销售的低价品牌转变为高品质的溢价品牌。然而，就是这样一个能力超强的外来高管，从别的高管处得到的支持却始终很少。2004年，Kim在一次采访中说：“在我加入三星公司的前两年，尽管有尹钟龙社长的大力支持，其他的高管还是不肯爽快地支持我。现在，在与工作相关的事务上，他们愿意给予我很多帮助，但是从感情上，我还是觉得自己被他们孤立了。”确实，在三星电子内部，仍有一小部分高管忽视Kim为公司做出的杰出贡献，认为Kim也不过如此。遗憾的是，Kim最终离开了三星电子，转而加入英特尔。

　　为了解决上述的问题，三星从1990年开始，将国际招聘委员（IROs）派遣到国外，让他们熟悉外部的“天才”（S级人才）。到了2002年，李健熙又做出决定，规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才。李健熙在与高管们开会时，经常把“负责这个项目开发的人是谁”“这个领域最高的专家是谁”等问题挂在嘴边。为了回答这类问题，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。三星专门设立了一个名为Global Class的共享文化的项目，核心人才的管理被直接设定为部门部长的责任，并用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门失职，而红灯亮时部长就要承担主要责任。

　　当然，三星公司也坚持，为企业选择人才要以合适为主，并不是要选择一些名声很大但其实不适合公司的人。如果单纯地只要求CEO们“带回优秀人才”，那么会有带来不符合条件的、不适应公司的人才的风险，即使招募到了合适的人才，CEO们也不一定会花时间和精力来留住这些人才，因此必须建立起一套行之有效的制度，吸纳人才，留用人才。为了透过现象看本质，CEO们必须进行学习、思考，亲自到招聘现场积累经验。三星电子前会长尹钟龙为了能够使外部天才人员尽快适应公司生活，专门安排这些天才在进入公司的第一个月以顾问的身份在公司工作，熟悉同事、公司文化与运营。他还发起了一个正式的导师项目，自任导师，每个季度他都会与这些天才级人才见面，以了解他们的工作生活情况，及时接收他们的反馈。

　　……

第一章 人才第一主义傲视全球

第一节 乱世儒商李秉喆：初创人才经营

第二节 李健熙帝国：国际化人才经营

第三节 李健熙：三星“雍正帝”

第二章 一个天才养活十万人

第一节 从“模范生”到“一个天才养活十万人”

第二节 “仅仅培养人才是不够的，要种苹果树”

第三节 “能用主义”：天下人才皆备于我

第四节 世界人才大熔炉

第三章 锦鲤人才论与人力资本投资

第一节 锦鲤人才论

第二节 三星：韩国的人才士官学校

第三节 三星培训：赢在系统

第四节 三星未来战略室：韩国“最强大脑”

第四章 享受竞争，留下来的都是三星人

第一节 所有领域都要第一

第二节 绩效考核，难于高考

第三节 员工行为的“天条”：约束监督机制

第四节 竞争以价值创造为本

第五章 混血进化，以创新换速度

第一节 “创造经营”：创造创新型组织文化

第二节 培养创新型人才打造“年轻三星”

第三节 三星打造二元平衡化创新组织

第六章 经营运动：除了老婆和孩子，一切都要改变

第一节 凤凰涅槃：新经营运动

第二节 “驱动生存”的新人事

第三节 “1+1>2”的竞争性合作体制

第七章 信赏必赏能力成果主义是动力源

第一节 薪酬制度的魂：能力成果主义

第二节 “上厚下薄”的薪酬体系

第三节 尊严与荣誉：三星“诺贝尔奖”

第四节 史上最牛福利体系

第八章 无工会的全球最佳雇主

第一节 “共存共荣”而非“劳资博弈”

第二节 最佳职场

第三节 倾听企业“内部客户”的心声

第九章 下一个倒下的会不会是三星

第一节 三星3.0，李在镕负得起帝国使命？

第二节 如何引领三星人跨越五道坎

第三节 人才经营：三星引擎能否持续制动