尹传高，资深管理顾问，管理学博士，信高管理咨询培训集团董事长。清华大学继续教育学院品牌连锁课题组组长，《连锁大系统》项目总顾问。上海连锁管理学会会长，《中国连锁经济年鉴》主编。专著有《战略地图》《能力理工略》《中国企业战略路线图》《无限连锁》《连锁能量》等。

　　《全球三大管理想之一：中国连锁学》从管理学经典的战略、模式、体系等专业角度入手，提出了“中国连锁学”的6个子系统。即“热产品”“软传播”“易模式”“巧升级”“活资本”“全网络”等。《全球三大管理想之一：中国连锁学》把连锁管理构建在“品牌连锁”“行业总裁”“开放创新”等三个核心思想的基础上，提出了连锁管理的最新管理思想和理论。把中国连锁管理思想放在全球管理思想的高度，和竞争管理思想以及精益管理思想相提并论。对中国管理理论走向国际化给予了理想主义的最高期待。
　　作者断言，在未来的中国企业发展过程中，中国管理思想必然能够引领中国企业真正做强做大，走向国际化。在经典的管理思想的基础上，作者提出了连锁管理的新四项管理职能，即“行业管理”“专业管理”“岗位管理”“指标管理”等，为丰富当代管理理论做出了里程碑式的贡献。
　　《全球三大管理想之一：中国连锁学》还试图把连锁管理思想向城市管理和个人管理延伸。需要指出的是，《全球三大管理想之一：中国连锁学》是作者关于“中国连锁学”的一个大框架。将在未来不断地丰富和完善。
　　《全球三大管理想之一：中国连锁学》适合关心中国管理理论创新的专业管理者和研究者，适合行业新模式创新的领导者，适合广大管理学的实践者和企业家。

　　三、百安居的中国脸谱，国际化“核”心“中国的百安居，没有一个店长是外国人，甚至整个中国百安居都没几个外国人，可以说我们是‘本土化’最为彻底的外资企业之一。以前坚持‘本土化’，以后一样坚持‘本土化’，我们可以套用一句老话‘中学为体，西学为用’，我们利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”2005年，时任百安居华东杭州地区总经理的康建国先生如是说。前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个真正从顾客利益出发的、坚实的国际品牌本土化步伐。
　　1999年，百安居刚刚进入中国的时候，面临着是向硬发展还是向软发展的定位问题。后来，经过调研判断，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004-2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1/4至1/3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态——百安居生活时尚馆。这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30%的比例提高到50010以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。从卖建材到卖家装服务，从硬装修到软装饰，透过百安居倡导的一站式服务，消费者和企业实现了双赢。
　　2005年底，在百安居进人中国6年后，出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，只有差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白电产品，实现变“白脸”。面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。卫哲说：“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白电产品销售。
　　2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质：安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全·健康·节能”三大主张，并切实推出系列举措，为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的严格要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万元的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。
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绪论:“中国连锁学”是中国管理的“顶层设计”
全球三大管理思想
“中国连锁学”的理论来源
“中国连锁学”的价值创新
“中国连锁学”的关键概念
第一部分 战略创新篇
第一章 连锁复制
第一节 连锁复制的前提
第二节 连锁复制的理解
第三节 复制是连锁做大的关键
第四节 连锁管理三大原理
第二章 连锁管理变革
第一节 苏果连锁的“南京模式”
第二节 百丽连锁的资本模式
第三节 苏宁国美连锁的“类金融模式”
第四节 格力连锁管理的“轻资本+类金融”模式
第五节 如家连锁管理标准复制模式
第三章 连锁管理结构
第一节 连锁组织结构的系统创新
第二节 小肥羊加盟与直营的平衡
第三节 连锁管理加盟与直营的结构设计
第四节 连锁管理模式的设计要点
第五节 渠道落地与连锁加盟的应变之道
第四章 价值创造
第一节 价值创造就是系统性的创新
第二节 百安居（B&Q）连锁管理的“橙色文化”
第三节 “看得见的苏宁”和“看不见的苏宁”
第五章 能力建设
第一节 连锁管理商业模式的创新关键点
第二节 融资能力是连锁管理做大做强的关键
第三节 连锁管理体系需要不断整合优化
第四节 连锁管理加盟体系持续经营的关键
第六章 整合与优化
第一节 整合与优化是连锁管理的战略轴心
第二节 零售连锁企业的供应链整合与优化
第三节 从百联集团看连锁管理信息资源整合与优化
第四节 连锁管理的并购整合
第七章 连锁融资管理
第一节 中国普马的盛衰之谜
第二节 西方超市连锁管理的融资途径分析
第三节 我国连锁管理的融资实践
第四节 增强我国连锁管理融资渠道的路径思考
第五节 连锁管理应打造多赢的供应链
第八章 连锁管理的精品战略
第一节 让连锁管理回归产品本身
第二节 精简产品线
第三节 坚持产品创新
第四节 建立连锁管理品牌认知度
第九章 连锁管理的利益共同体战略
第一节 建立连锁总部与门店的“利益共同体”
第二节 连锁管理的企业厂商关系
第三节 美特斯邦威“借鸡生蛋”
第十章 低端破坏战略
第一节 连锁管理的低端破坏战略
第二节 低端破坏战略的四项基本原则
第十一章 连锁管理的聚焦战略
第一节 聚焦战略
第二节 “苏果”的聚焦区域市场，层层推进战略
第三节 聚焦区域市场的意义
第四节 连锁管理实施区域市场精耕细作操作要点
第五节 连锁管理跨区域发展

第二部分 模式创造篇
第十二章 连锁商业模式
第一节 连锁商业模式的发展
第二节 连锁商业模式类别与特征
第三节 商业模式设计的标准
第十三章 连锁管理商业模式选型
第一节 连锁商业模式的关键成功因素
第十四章 连锁商业模式创新
第一节 连锁商业模式创新内容
第二节 连锁商业模式创新特点
第三节 连锁商业模式创新原则
第四节 商业管理模式创新案例分析
第十五章 连锁管理“双促进盈利模式”
第一节 中国最赚钱公司的盈利模式分析——双促进盈利模式
第二节 服饰行业盈利模式分析框架
第三节 儿童用品行业盈利模式
第十六章 显性盈利模式——终端盈利
第一节 店面盈利哲学
第二节 打造热产品
第三节 陈列逻辑：让“死”的变“活”
第四节 导购逻辑：让“活”的变“死”
第五节 培训逻辑：使店铺销售“死”去“活”来
第六节 店面基础管理
第七节 复制团队：卓越员工打造
第八节 连锁管理终端盈利模式的形成与创新
第九节 如何提升单店盈利能力
第十七章 隐性盈利模式——拓展盈利
第一节 招商困境
第二节 连锁拓展的形式
第三节 案例：婴童企业有效招商措施
第十八章 隐性盈利模式——整合盈利
第一节 库存困境的战略解读
第二节 设计难题的战略解读
第三节 服饰品牌建设是战略盈利模式的中心

第三部分 管理体系篇
第十九章 连锁企业扩张链
第一节 扩张规划
第二节 可行性分析
第三节 执行
第二十章 连锁企业商品供应链
第一节 产品定位
第二节 采购
第三节 仓储
第四节 物流配送
第五节 售后服务
第二十一章 连锁企业营运管控链
第一节 营运规划
第二节 组织设计
第三节 营运标准
第二十二章 连锁管理复制执行链
第一节 复制的本质
第二节 训练输出
第二十三章 连锁管理支持链/专业链
第一节 财务支持
第二节 人力支持
第三节 行政支持
第四节 信息支持

第四部分 连锁管理精神篇
第二十四章 连锁精神模型
第一节 快乐精神
第二节 专业精神
第三节 执行精神
第四节 责任精神
第二十五章 连锁管理精神
第一节 连锁管理精神的内容
第二节 连锁管理精神建设的重要性
第二十六章 连锁管理精神案例分析
第一节 如家连锁成功的秘诀
第二节 苏宁连锁电器：塑造以细节为导向的“执行力”体系
第三节 汇银家电连锁：商业也有人情味

第五部分 典型行业再造篇
第二十七章 餐饮业连锁直营策略
第二十八章 餐饮业连锁加盟策略
第一节 沙县小吃的连锁加盟策略
第二节 肯德基的连锁加盟策略
第三节 加盟连锁管理所需要的创新
第二十九章 服装行业制造品牌连锁策略
第一节 Hush Puppies（暇步士）的品牌连锁策略
第二节 艺之卉（EACHWAY）的品牌连锁策略
第三节 Kevin Kelly（凯文凯利）的品牌连锁策略
第三十章 服饰行业连锁商业品牌策略
第一节 奥特莱斯的商业品牌策略
第二节 ITAT的商业品牌策略
第三节 ZARA的商业品牌策略
第四节 阿仕顿的商业品牌策略
第五节 服装品牌连锁管理应该关注的几个方面
第三十一章 酒店连锁标准化服务策略
第一节 如家连锁标准化管理
第二节 连锁酒店标准管理体系
第三节 肯德基的人才复制系统
第四节 连锁管理服务标准化建设要点
第三十二章 酒店行业连锁个性化服务策略
第一节 服务个性化本质是领导力
第二节 连锁管理个性化服务内容
第三节 连锁管理个性化服务保障策略
第四节 个性化服务的流程管理
第五节 丽嘉酒店的个性化服务
第六节 御温泉酒店的个性化管理
第三十三章 商业零售业连锁管理复制策略
第一节 零售业连锁管理复制的基本内容
第二节 乐购（Tesco）管理复制
第三节 零售业连锁管理的难点分析
第三十四章 商业连锁零售业文化复制策略
第一节 连锁管理文化复制的主要内容
第二节 胖东来百货的文化复制
第三十五章 制造业连锁店面盈利策略
第一节 皇明太阳能店面盈利模式
第二节 连锁管理店面盈利哲学
第三节 价值经营是店面盈利的趋势
第四节 连锁管理盈利模式的本质创造
第三十六章 制造业连锁非店面盈利策略
第一节 联想电脑的非店面盈利转型
第二节 非店面盈利的创新路径
第三节 非店面盈利的操作要领
第三十七章 工业品行业连锁价值链整合策略
第一节 工业品价值链整合典型案例
第二节 工业品连锁整合的实质
第三十八章 工业品行业连锁融资整合策略
第一节 纳联水泵供应链融资整合模式
第二节 连锁整合管理在不同行业的操作实践

第六部分 操作执行篇
第三十九章 连锁“形式”释放巨大的商业活力
第一节 加盟连锁管理的操作要点
第二节 直营连锁管理的操作要点
第四十章 连锁“业态”管理奠定连锁巨大的市场潜力
第一节 制造业品牌连锁管理的操作要点
第二节 商业品牌连锁的操作要点
第四十一章 连锁“服务”释放巨大的创造潜能和人的价值
第一节 标准化服务的操作要点
第二节 个性化服务的操作要点
第四十二章 连锁“复制”造就连锁商业帝国和快速拓展的基因
第一节 文化复制的操作要点
第二节 管理复制的操作要点
第四十三章 连锁“盈利”实现商业利益格局的能量爆炸
第一节 店面盈利模式操作要点
第二节 非店面盈利模式的操作要点
第四十四章 连锁“整合”实现中国产业转型的真正革命
第一节 连锁产业链整合操作要点
第二节 连锁融资整合操作要点
第三节 品牌连锁策略系统

第七部分 转型升级篇
第四十五章 个人转型升级案例
第一节 创造是连锁管理实现的基础
第二节 真实是连锁管理能量实现的本质
第三节 连锁管理才可以实现人生目标
第四十六章 企业转型升级案例
第一节 传统产业模式的困境
第二节 优电采购的“多赢模式”
第三节 “双轮驱动”打造新模式
第四节 “多赢模式”催生行业变革
第四十七章 城市转型升级案例
第一节 城市服务业发展模式
第二节 最佳和谐城市的定位创新
第三节 以小博大，组装东莞创新型产业经济
第四节 城市产业集群突破体系
第五节 东莞城市转型升级的“连锁管理”
附录本书的名词解释
参考文献
后记