让·哈维，博士，加拿大蒙特利尔魁北克大学商学院运营管理专业的教授，曾获该校商学院校友会2004年～2005年度的“优秀业绩奖”和2007年度魁北克大学“创新奖”，并在2009年全球50所法语教学的大学竞赛中获创新一等奖。
　　除教学外，哈维教授定期为各种组织提供咨询服务，并参与了三大洲12个国家的公司主管培训教育项目。他是国际专业人士组织“生产和运营管理学会”的终身会员和美国质量学会会员。他拥有蒙特利尔大学高等商学院的MBA学位及西安大略大学的PhD学位，专业研究领域均为商务管理。他在多个运营管理和管理工程类国际权威期刊上发表了多篇学术论文；曾出版专业论著《服务管理》，该书作为最佳法语商务类著作于2000年获得普华永道奖。

　　过程是各种各样活动的系统，与相关资源一起，将输入转化为给顾客带来增值的输出。学习型组织追求不断优化过程的设计、管理和改进，以确保持续创造优越的价值。
　　《服务质量管理丛书·复杂服务过程管理：从战略到运作（第2版）》聚焦于复杂服务，即那种需要由具备良好资质的专业人员通过其知识、专有技能和技术的复杂结合所提供的服务。复杂服务有3种类别：专业服务、准专业服务和技术服务。《服务质量管理丛书·复杂服务过程管理：从战略到运作（第2版）》也关注许多不同服务行业和领域的组织，包括医院、银行、保险公司、政府，以及教育机构的各种层面所提供的服务。
　　上述组织中的各级管理者及在各种场合从事满足人的需求服务的专业人员、准专业人员和技术人员，从法律到医疗、从财务到工程，只要是参与或对参与管理其业务感兴趣的，都将发现《服务质量管理丛书·复杂服务过程管理：从战略到运作（第2版）》是有助于其实现业务成功的一个不可多得的工具。

　　图6.8表述了GYD“配药”过程的过程控制，形式类似图6.5。与Judy的室内环境控制问题或诸如快餐店里的顾客服务这类简单服务过程相反，这种触发点是不能被预先编程的（如“当等候的顾客达到5名时开第二个收银台”），而是需要由专业的判断来决定的。例如下面的问题，都会影响过程控制决定，需要专业的判断：
　　·在怎样的压力程度下，药剂师会出现一个不可接受的临床诊断性错误？
　　·以多快的速度向患者提供建议，才可能避免由于误解造成的风险？
　　·如果Jones先生因等待我们送药而晚两个小时服心脏病药物，会有什么后果？
　　·由我们的高级药房技师来向Harper女士解释如何服用可待因止咳糖浆会有多大风险？
　　·我能稳妥地把处方药物提供给Stuart女士吗，还是要先跟医生先讨论一下？
　　行动与回应间的延迟在这一系统中无处不在，与过程控制本身的各种挑战相交织。想象一下，例如，诊所的医生决定对皮肤病软膏的供应从现成药转向现场专门定制（采用现成药需要通过药房柜台：你必须询问药剂师，由他们来掌控），这种做法逐渐在其他医生中传播开来。每一个这样的处方，15min的药物混合调制时间替代了以前的2min服务时间。随着类似处方的增多，平均服务时间和客户等待时间逐渐上升。当这种现象到了药剂师能觉察到的程度并找到问题的根源，也许已经过去一两个月了。再到找到解决方案且完全落实的时候，如培训两名药房技师来做这项工作并每隔一天处理一批订单，可能又过去了两三个月（同时还伴随着团队的服务质量低和高度紧张的局面）。观察一下图6.7就可明白，这样的事件将仅仅是各种变量的动态偏移中的一种情况。
　　一个人的职业判断力最初是通过培训和在经验的磨练中形成的，雇主对其掌控很有限。即使是在实践被很好地规范成文的专业服务领域，专业判断也受到各种变化因素的制约。这种额外的变化因素与专业服务中的过程控制挑战相交织。不管Ida如何努力地想把过程和决策规则标准化，每一个药剂师还是有其自己的做事方式，药房技师必须尽他们最大可能进行适应性调整。Ida的职业能力和名誉，要比她作为药房老板的地位来得高，这是她发挥临床诊疗实践和过程控制杠杆作用的最好资源。因此，她定期召开会议来回顾最近发生的事件，并探索实践和过程改进。
　　图3.9的过程绘图是一个人工节奏的流水线。它有两个“库存”点（这里不包括顾客，相对于真正的“库存”，他们只是在“线上”等待，尽管缺乏耐心的顾客并不认为这有何区别……）：等待药剂师检查的篮子和等待支付过程的篮子。这两个“库存”完全将药剂师与上下游的药房技师的工作“脱钩”。这是很重要的，因为前者需要能够将他所有的时间用来做所需要的专业性工作。有了这个“库存”设置，当药剂师要花更多时间时，库存积聚在他的上游。如果他处理得快，库存则积聚在他的下游。药剂师是过程中最稀缺最昂贵的资源，他将成为瓶颈并决定流水线的移动速度。
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第1部分 连接战略和运营的概念性框架
第1章 通过严格实施，实现价值和战略优势
1.1 实施的挑战与对严格的要求
1.2 不管是地上跑、天上飞或者海上行，好的过程才能保障平稳前行
1.3 学习型组织的三个维度
1.4 复杂服务中的过程管理
1.5 本书的结构
1.6 本章小结
练习
第2章 价值的本质
2.1 服务质量
2.2 顾客价值等式
2.3 专业服务定位
2.4 劳动力市场定位
2.5 管理股东价值等式-EVA
2.6 本章小结
练习
第3章 过程的本质
3.1 什么是过程
3.2 探索过程空间
3.3 承诺链
3.4 过程：价值创造及学习的根本所在
3.5 本章小结
练习
第4章 思考全局化，行动具体化
4.1 专业服务领域的商业模式与战略
4.2 服务战略：过程的连接
4.3 深入了解过程，确保战略性匹配
4.4 学习型组织
4.5 本章小结
练习
第5章 专业服务提供过程
5.1 专业服务分类
5.2 专业服务体验
5.3 引领与对“真相时刻”的尊重
5.4 提供专业服务体验
5.5 三个简要案例
5.6 本章小结
练习

第2部分 实现卓越运营的方法和技术手段
第6章 管理过程
6.1 波动和过程控制
6.2 过程控制——一系统的观点
6.3 专业服务中的过程控制
6.4 本章小结
练习
第7章 连接价值与过程：技术
7.1 选择正确的过程
7.2 识别过程与评估过程对关键指标的影响
7.3 基于显著性和绩效选择过程
7.4 过程使命：链接战略和运营
7.5 过程改进或设计的范围界定
7.6 本章小结
练习
第8章 学习周期与改善活动
8.1 学习周期：“移动的”过程
8.2 过程问题
8.3 变革载体
8.4 改善活动
8.5 匹配
8.6 本章小结
练习
第9章 把事情做得更好：改进现有过程
9.1 改进方法的总体视图
9.2 背景
9.3 定义
9.4 测量
9.5 分析
9.6 改进
9.7 控制
9.8 理解DMAIC方法
9.9 本章小结
练习
第10章 一次就将事情做好：设计个可行的过程
10.1 设计方法与项目设立的总体视图
10.2 定义
10.3 特征描述
10.4 设计
10.5 验证
10.6 理解设计方法
10.7 DCDV与DMAIC的方法对比
10.8 本章小结
练习
……
第3部分 企业和个人变革行动的要素和方法
图表目录