四个动作，让俺在企业中站稳脚跟
我们这代人，适逢珠三角发展的鼎盛时期，见证了中小企业老板的暴发过程，也经历了企业内部需要转型和理顺的时期，在这个特殊时期，把握住机会的职业人士，都能有所作为，都有一些故事值得大家分享。
转眼间，我在现在的公司混了6个年头了，如何走过来的？总结一下：与进入公司前后的几个动作有直接关系。
进入这家企业前，我是一家拥有4万员工的国内知名企业的HR经理。此前，几乎做过了行政、人事的所有职位。现在的东家，通过猎头公司的朋友介绍，看到俺更早以前做过总经理助理、董事长助理等职位，对主导全局有一些了解和实际操作经验，应该说，老板当时看重的是两个方面，一是俺所在的那家大公司的品牌效应，二是俺以前的工作经历。
在猎头公司的周旋下，现在的东家与俺“热恋”一个多月以后，俺终于走进了这家企业。进入前后，俺成功说服老板做了四项工作，通过这四项工作，巩固了自己的位置，并“霸占”这位置达6年之久。
第一个动作：成功说服大老板调整董事会分工。
进入企业前，通过分析公司的组织架构与人员分工，面对7个老板、8个老板娘、15个皇亲国戚，还有背后的数位太上皇、太皇太后，并且从老板到皇亲国戚，人人分管和任职重要岗位的局面，俺说服大股东实现高度集权制，剥夺其他股东的管理权限，让他们只参与公司的重大决策，不参与日常管理。将管理权限集中在董事长（兼总裁）——总裁办——分厂厂长（部门经理）的管理链条中，实现垂直领导，让其他股东作为顾问，实质上，是让他们不顾不问，免得妨碍公司的正常管理。
俺在进入这家公司前与大老板的多次面谈中，历陈集权制的好处和效益，痛批分权制的弊病，终于说服老板接受了建议，这是俺与大老板“恋爱”期间提出的进入这家企业的前提条件，也是为改变以后的工作环境打下基础。
试想，面对这么多老板，这么多皇亲国戚，作为职业经理人，你纵有三头六臂，也斗不过他们，他们甚至随时会将你吃掉。而剥夺他们的管理权限，平时工作只面对一个老板，听令于一个老板，才能免除日常纠纷，才能站稳脚跟，生存下去。同时，只有将管理权限集中在大老板这里，俺作为大老板命令的具体执行人，才有戏可唱，才能玩得下去。
第二个动作：打击不听号令者，树立自己的威信。
我们都知道，一个公司，只能有一个声音，只能有一个发令者。职业经理人进入企业后，应该充分利用自己与老板的“蜜月”期，树立自己的威信，这是关键的第一步。让下属做到令行禁止，以后才可以施展自己的拳脚，才可以推行更多的政策。
在老板召集的工作会上，俺发出一号指令：让下属分公司和部门经理完成一项工作：一周内，生产部门拿出员工的日产能数据，职能部门分析下属的岗位工作饱和度，写出专题报告，违令者斩！
一周时间到了，俺召集开会，一名分厂厂长拒不上交产能报告，并以满不在乎的语气说：不会算！！！
不会算产能的，也能混到厂长的位置？并且，还能在这位置上混了两年？！看来，前些年老板只注重了做大期间的赚钱，根本没有注重员工队伍的培训和干部队伍的培养。
具有一些阅历的职场人士都会明白，新任领导安排工作任务，首先注重的是下属的态度，而不是你的能力。完成任务时，下属是否能胜任，是否专业化的问题，那是领导下一步需要考察和考虑的问题。此时，新任领导安排你做的事，你做了，即使做得不正确，作为新领导，暂时也不会动你，在会上至少也能给你三分面子，不会直接批评你，但你没有做，并且在众人面前直接顶撞领导，那就是自寻死路！
俺这时候正需要这样一位直接对抗的下属出来祭刀！这位厂长正好撞到枪口上了！
会上，“不会算”的话一出口，各路诸侯看着俺如何应对，俺且慢慢品茶……
不紧不慢地，俺开口说道：“你可以去财务结工资了，你的工作，我安排会做的人来做！”
温柔一刀，震慑各路诸侯！自此，再也没有任何人敢于有令不行、有禁不止！
接下来，俺在内部管理方面，从计划、制度、流程、反馈等方面着手，外部从销售、技术、售后服务着手，一步步理顺。也许是运气好，俺进入公司三年后，公司的年销售额整整翻了一番，达到了历史的顶峰，而管理费用却降至历史最低点，员工的满意度调查，也达到了成立以来的最高点。
老板高兴了，其他股东银子多了，也高兴了。高兴的同时，信任也就增加了，依赖感不知不觉中也增加了，俺的日子也就开始好混了。
第三个动作：瓦解皇亲国戚，提拔一大批中层领导。
面对皇亲国戚占据公司许多重要岗位，而又不能职业化、效率化地处理问题，公平化对待其他员工的现状，俺时刻准备着搬开这些“石头”，但又担心搬起石头砸了自己的脚。同时，俺心里明白，不搬开他们，迟早有一天，这些“石头”还是会砸到自己脚的。
怎么办？用什么办法解除他们的“兵权”？如何说服老板？
俺想出一计策：按照企业五大职能：销售——开发——生产——人力资源——财务这一条主线，设计面试与笔试问卷，让勇者上、能者上。
当然，这样做的目标，内心深处的出发点，单纯只是想撤换皇亲国戚，不想引起大的动荡。往好的方面着想，员工更可能支持，因为这一步，也可以给更多的打工者提供更好的向上的机会和台阶。比如，想换掉皇亲国戚类经理，那么，让他下属的主管与他同时做一份问卷，现场分别回答同一个问题。不同部门采用不同问卷，现场提出不同的问题，所有的问题都围绕效益、成本、激励、员工满意度等方面设计；想换掉皇亲国戚类主管，就让他下属的助理与他同时做一份问卷，也是在现场分别回答同一个问题。
谁任评委？当然是大老板与俺了……
俺与老板评选最后结果，老板也感觉到了这些皇亲国戚的知识结构、管理水平、处理问题能力，远远低于外来打工者！这下老板想通了：企业要提升，不能只用自家人！
但如何安排这些皇亲国戚？这又成了老板的难题，那些人，毕竟是一起打天下的亲兄弟、亲姐妹和父老乡亲啊！俺再次建议：单纯依靠外来人做主管、经理、厂长，你们不会放心，董事会其他股东心里也不会舒服，有一个两全其美的好事：让这些一起打天下的皇亲国戚，去做那些主管、经理、厂长们的助理，一是监督他们的工作，二是可以从他们身上学到一些东西，更有利于培养企业持续发展的梯队人才！
大老板眼睛一亮：好主意！一道公文：除采购与财务以外，以前所有皇亲国戚占据的位置，全部改为外地人担任。同时，任命十多名助理，这些助理就是那些曾经占据企业各个重要岗位的皇亲国戚！
接着，俺组织开了两次小会，一次是新任主管、经理、厂长会议，敲打他们认认真真做事，踏踏实实做人，让这些人在感激俺给了他们机会，甚至改变了他们命运的同时，给俺争一口气，让别人心服口服！
第二次小会，是召集这些皇亲国戚在一起大吃大喝一次，缓解与他们的正面矛盾。酒会上，俺装出恋恋不舍的样子，给他们一个一个敬酒，一个一个为他们歌功颂德，直到喝得酩酊大醉，一个个地在口头上表扬他们为了企业的未来付出的辛苦，表现得慷慨激昂、感激不尽为止。这事，虽有点“杯酒释兵权”的味道，但为了更长远的目标，不得不做！
后来，这些皇亲国戚为了报复，私下说服老板，给俺玩了一曲“以其人之道，还治其人之身”的游戏！
那是俺进入这家企业一年后的某一天，老板直接签署一道公文：三名皇亲国戚成了俺的助理、秘书、司机！这样，俺整天便在这些家伙的监视中了！
打工以来，这是俺从未遇到过的事，高度的不自由！大家知道，人在职场，谁都有几个知心朋友的，这种环境下，朋友来了，说几句话也不方便了，只能说说“今天天气如何”“茶水味道不错，呵呵”之类的废话，根本不敢涉及公司、涉及职场。
痛苦中，俺在苦苦思索，寻找良策解除这无形的束缚。
想啊，想啊……
急中生智，想出一毒招：让HR给俺招回来一妖精美女去做老板秘书！上岗前，先培训一个月，通过培训，让她成为自己的亲信，成为HR的朋友。然后，让她给老板建议：采购和财务是公司的重要部门，关系到钱和物的进出，绝对不能大意，应该把那些皇亲国戚集中到财务和采购部门，这样，做老板的和各位董事才能放心啊！
毕竟是出身于草根阶层的民企老板，容易被说服，何况是功力深厚的妖精秘书提出的建议呢！
大老板一听，有道理！心动不如行动！妖精秘书的“合理化建议”仅仅提出三天，俺就解脱了！这几名皇亲国戚也如同得到老板的高度信任一样，高高兴兴地到财务和采购部门去了！
革命成功！只是事后感觉有点对不起这妖精秘书，那是后话，按下不表。
第四个动作：敲打供应商，为员工争取福利，赢得员工的拥护。
在一家企业工作，职业经理人仅有老板的信任，没有员工的拥护，没有基层的支持，也是混不好的。而基层员工的要求，往往是最简单，也是最容易办到的，因为大多数员工的内心深处，都具有一种中国人原始的、质朴的感情，在这种淳朴文化的氛围下，给他们办几件实事，是很容易得到大家认同、拥护和支持的。
俺找来采购经理，让他把年供货一千万以上的供应商列出一个名单，然后，每个品种找出三至五家同类潜在供应商，向他们透露采购意向，新老供应商一起约见，一个一个见面，喝茶、聊天，只有一个目标，一个具体要求：降价！
大家都知道，降价如同割肉，哪个供应商愿意？在他们沉默不语中，俺开火了：你以为你在卖白粉啊？俺不吃你的，会死人啊？你等着，你的竞争厂家在外面排队，我下一个会约见他！
供应商一看这阵势，不得不提出小幅度降价。
俺不满意，直接说出方案：你降这点，与不降没什么两样！这样吧，为了双方的友谊，为了今后的双赢合作，给我的员工买来100台热水器，马上安装好！做了这事，今后，你也有面子，你们老板也有形象，我们继续长期与你合作，你还有钱赚，这种好事，你做不做？
他敢不做？我马上停他的货！所以，只能照办！
一个个采购品种，一次次谈判下来，一个个遗留问题得到解决，大老板高兴了，董事会满意了，员工拥护了，俺混下去的基础逐步打下来了。
这四个动作，让俺在企业中站稳了脚跟，从此，一直混到今日……
先巩固阵地，再拓展疆土
发现问题，解决问题，是职业经理人的职责所在，也是其职业化的现实体现。
俺进入现在的公司并基本站稳脚跟后，发现了一个奇特的现象：公司没有一名超过三年服务期的销售人员！没有长期稳定的客户群，新客户不断涌现，老客户不断流失！深入了解其中原因，发现公司销售政策出现了偏差，才导致这些问题的发生。
公司四个分厂，生产不同的产品，各分厂产品和原材料之间基本上没有通用共性之类的相互关联，销售总部按照四个分厂的产品分类，组成四个相应的业务部，各业务部各负责一个分厂产品的销售，而独立的钢材贸易公司更是与制造业的产品销售风马牛不相及。
问题摆在面前，如何改变这一现状，如何调动业务员的积极性，如何避免老客户的流失，如何稳定销售队伍，如何在稳定中求得发展等一系列问题时刻困扰着俺。
职业经理人都明白这样一个规律：销售政策的调整，是关系到股东的银子，关系到企业的生死存亡，关系到员工切身利益的大事，仅凭想当然，凭一时冲动去盲目决策，一旦出现风波，将会导致企业难以承受的灾难，必须慎之又慎！
俺做事，历来比较谨慎，通过发现一个“点”的个别问题，找出一个“面”上的普遍问题，然后，再通过解决一个“点”的个别问题，一步一步将成功的经验复制粘贴到其他的“面”上，最后达到解决“面”的问题，是俺的一贯做法。
俺走进了化工产品业务部，调查了解它的销售情况，发现公司的政策对于稳定老客户、稳定公司业务总量、稳定业务员队伍均存在诸多弊端。公司当时的规定是：新开发的客户，业务员的提成一年内按3%，第二年降至1%，满两年，由公司收回客户，其业务由跟单员负责，原有业务员不再获得提成收入，只能重新起步，通过重新开发新客户，业务员才有新的收入。
大老板对这一政策私下解释：一是付给业务员的提成逐年降低，工资成本也随之降低了；二是避免个别业务员有了业绩，每月有了相对稳定的收入来源，不思进取，产生满足感，就不会再去冲锋陷阵了；三是由公司掌握老客户，规避了业务员流动带走客户的风险。
出于自我保护意识，老板的这些想法和做法，并没多大过错，我们见过的很多企业也是这般操作。但这样操作，带来的副作用也很明显：
第一，业务员以前开发的老客户，随着时间的延续，自己的提成越降越低，直至最后将客户移交给公司，自己又回到了起点，又变得一无所有。由于客户的销量、客户的流失与业务员的利益均没有直接利益关系，因此，业务员便没有继续跟踪客户的积极性和主动性，导致他们按照公司的要求，将客户移交给公司后，马上放手让跟单员去管理客户，从此与己无关，致使客户自生自灭。
第二，公司收回了客户，表面上控制了业务员离职带走客户的风险，但因为公司收回客户后，只能实现粗放型管理。仅仅依靠几个业务跟单员来巩固客户，而跟单员并没有这种长期与客户保持良好关系的经验，也没有长期取得客户信任的能力，更不能出差、走访客户，听取客户的意见和建议，与客户建立合作关系或私人感情，这就加速了客户的流失，而客户的流失，自然就带来公司业务总量的下降。
第三，客户丢失了，公司与业务员一损俱损。公司没有了销售量、市场占有率和相对稳定的利润，业务员也没有了这部分提成，个人收入减少了，直接威胁到他们的生存和发展。有的业务员甚至将公司收回客户的政策理解为公司变相逼迫他们离职的手段，权衡利弊之下，有的业务员无可奈何地发泄出“不是我不爱公司，而是公司养不活我”的怨言后，带着几分不甘心的心情，选择另谋他就。
第四，业务员的流失，其去向一般是同行业的竞争对手那里，虽然他不一定能带走多少客户，但这一行为在现有业务员中产生的心灵震撼和表面影响都是相当深刻的，甚至很深远的。同时，业务员的频繁流失，也将公司的销售政策、销售计划、销售手段在竞争对手面前暴露无遗。
通过这些现象，发现了问题的本质，我们就必须尽快制定出一套“首先稳定老客户，稳定业务量，并相对稳定业务员的收入，进而稳定业务员队伍，再图开拓新客户” 为导向的销售政策。
董事会上，俺提出主张“稳固现有阵地，才是实施扩张政策的基础”， 并将自己计划的化工产品业务部销售政策调整细节一一道来：
第一，将现有由公司管理的客户，分配给业务员直接跟踪，以业务员个人某月份的业绩总量为基准，严防死守这些现有客户和业绩，是业务员首要的任务，今后的业绩只能保本并逐步上升，不得下降；
第二，分配给业务员管理的客户，按月度销售总额，起步提成1%，能坚守阵地，确保销售总量与上月持平的个人，连续两个月销量稳定后，从第3个月开始，今后按3%提成，不能连续两个月保持稳定销量的业务员，继续按1%计算提成，直至达到这一目标后，才能按3%计算提成；
第三，今后，月度销售总量不能保本的业务员，个人业绩比上月下滑1%～10%，总提成降至2%，业绩比上月下滑11%～20%，总提成降至1%，业绩比上月下滑20%以上，那就要考虑自己的饭碗了。
为了说明这一政策的可行性，俺让财务总监将自己经过反复核算，反复求证，并预测逐步执行这一政策后，销售量和利润率都不会出现重大波动以及波动的最坏结果用数据逐一说明，让销售总监将政策变动后不会存在重大业绩风险以及可能出现的最坏结果、最大风险预测也用数据逐一分析。
会上，俺着重强调：开发新客户，必须在巩固现有客户，在稳定现有业务量的基础上，才能实现扩张政策，现有的阵地尚且不能巩固，不能自保，盲目去开辟新的战场，又会形成下一轮的“攻取——维持——自生自灭”的无效循环，这无异于猴子掰玉米的故事——掰下前一个，丢失后一个。因此，打下了新的地盘，却丢失了老根据地的流寇主义做法，我们必须改变！
有的股东提出：为什么不加大跟单员的工作力度，以留住客户，如果把重点放在跟单员这一块，业绩波动风险和工资成本应该比这个方案更低。
俺解释了三条：
第一，如果跟单员已经具备这方面的潜能，早就不会满足于现状，早就会进入销售环节去争取更大的个人空间了。而我们现有的跟单员暂时不具备这方面能力和经验，给他再多的利益，他也是望尘莫及，他也暂时起不到业务员所能起到的作用。
第二，“面对面的交流，才是最好的交流”，跟单员的工作性质会导致公司与客户的距离越来越远，以前的做法就是最好的证明。因为跟单员整天坐在办公室，一般接触最多的只是计划、生产、财务、物流环节，不能直接与客户形成面对面的交流，更不能像业务员那样直接走访客户，了解客户的诉求，从而拉近与客户的距离。
第三，内部利益分配不合理，会导致业务员产生新的心理不平衡。如果跟单员的工资高于在一线打拼的业务员，将会引起业务员的强烈不满，他们会认为自己辛辛苦苦，东奔西跑，委曲求全，一步一步走来的最后结果只是在为人做嫁衣，在心理上会直接打击业务员的开拓积极性。
又有股东提出，我们不能只强调用收入来稳定业务员队伍，应该还有其他更好的办法。俺立即垂询这类更好的办法，却令会场出现了少有的安静，无一人应答。
最后，一名股东很不客气地说：“这办法应该由你提出，我们请你来，就是让你来想出这类办法的啊。”
俺也不客气地说：“巧妇难为无米之炊，又要马儿跑得好，又要马儿不吃草的好人好事，俺还没发现过！”
接下来，俺从理论上卖弄了一番马斯洛需求层次论，再拉回到现实中，站在打工者立场上，说明了员工进入一家公司的基本需求，告诉他们：作为打工者，特别是80后、90后，他们打工的目的，已经不是第一代、第二代打工者仅仅只是为了个人生存、为了养家糊口这一单纯和直接的目标，大多数的年轻人，不再轻易为五斗米折腰了，因此，他们选择一家公司，选择一份职业，有着更高的个人追求：
其一，是为了学习一些基本的职业技能，因此，公司需要给他们提供一个满足学习愿望的环境，而公司或岗位是否具备这一要素，会直接影响他们的择业和稳定；
其二，是为了争取一个良好的个人发展空间，具备了一定的知识和技能以后，在“上进心”的作用下，员工会衡量自己在这家公司的职业发展前景，不能提供这个空间，也就不能留下这些具有“上进心”的年轻员工；
其三，是为了一份公平、合理、能充分体现其个人价值的报酬。年轻人除了在公司内部重视公平、合理之外，公司以外，更喜欢和自己的同学、朋友、乡党私下对比工作环境、岗位重要程度、薪酬范围，这是他们的脸面，这一对比，也间接决定了他们的职业稳定性；
其四，职场流行一句“东家不打打西家”的说法，这一说法的潜意识，反映出打工者“人往高处走，水往低处流”的职业心理。作为打工者，在哪里都是做事、挣钱、图发展，只要做得开心，能够以同样的付出得到更大的回报，打工者也就稳定了，“铁打的营盘流水的兵”这一职场新陈代谢现象就会放慢节奏或相对滞后，而稳定的状态就能创造出公司满意的业绩，就能达到公司与员工双赢的目标。
俺告诉那名股东：“我也一直想为我们公司找一些雷锋式的员工，无奈，我们的上一辈为我们培养得太少了，俺至今还未找到……”
董事长一锤定音：“风险属于可以承受的范围，就这么定了，立即着手调整！”
企业里的工作，大凡计划容易，但实操起来，各类问题总是层出不穷。
实施过程中，将原有由公司管理的客户如何公平地分给每一名业务员去跟踪和管理，这是最突出的问题，因为分配客户资源，就是间接分配业务量，也意味着分配未来的银子！直接涉及每位业务员的切身经济利益！
一个奇怪的、具有中国特色的现象出现了：
给俺端茶倒水的人多了，给俺开车门的人多了，有事没事跑到俺的办公室请示报告工作，实际上是为了显摆功劳和苦劳的人多了，晚上到俺宿舍，陪俺一起看电视的人也多了。
俺明白，这些业务员醉翁之意不在酒。
在业务员会议上，俺列举了一些非正常现象后，明确表态：
第一，如果继续有人企图通过这类不正当的方式，获得业务资源，当心给菩萨上错了香！这类败坏公司风气的行为，俺绝对不允许继续下去，再出现这类问题，轻则将你本人应该分配得到的客户资源实现打折另派，重则收回你的饭碗；
第二，原则上，按照过去谁开发的客户，现在直接分配给谁去跟踪的办法，首先落实这一部分客户资源；
第三，公司的其他客户资源，按照业务区域和业务员入职以来贡献大小，以及个人开拓、稳定客户的能力，另行制定一个公开分配方案，一一落实下去。
这一棘手问题就这样通过公开公平的政策迅速解决了。
随后，利益的驱动，带来了业务员的自身主动。为保住客户，业务员在开拓市场的同时，主动跟踪生产、物流、售后工作，逐步进入了俺初期设定的“先稳固阵地，再拓展疆土”的发展思路。
通过半年的试运行，公司销售总量相对稳定，并达到稳中有升了。业务员收入的稳定，导致销售队伍也稳定下来了。
可是，新的问题又出现了：有了相对稳定的收入后，个别业务员满足现有状态，不再继续开拓市场，不再考虑提升业绩的问题果然出现了。
俺寻思：经济利益方面的问题，最终还是需要用经济利益的手段去解决。于是，紧急采取两项措施：
第一，重赏之下必有勇夫。俺下令销售总监和化工产品销售部经理按照俺的思路，出台季度奖罚政策，这一政策的前提是，让三分之一的业务员能拿到奖金：季度保本经营，业绩稳中有升者，不奖不罚；超额完成季度任务30%以上者，按总销售额另外奖励5‰，超额完成季度任务20%以上者，奖励3‰，超额完成季度任务10%以上者，奖励1‰；业绩出现下滑，按客户资源分配时确定的方案下降提成比例；
第二，实现业绩考核与基本工资挂钩的倒2∶8考核，即基本工资中，保底工资只占20%，考核工资达到80%，主要侧重业绩总量和新开发客户两个指标，而这两个指标，正是为了拓展疆土的形势所迫而对前期销售政策的进一步调整和补充完善。
这两项措施的出台，俺如同一手拿着胡萝卜，一手拿着大棒，让业务员不仅可以通过自身努力去得到相关利益，同时也感到，如果工作不努力，饭碗就会失去，职业危机就会到来。
大的问题一个一个得到落实、修正，零零碎碎的小问题不断变通和解决，化工产品业务部的销售业绩达到了先是稳中有升，后期大幅度上升的最初设定效果。
复制成功经验，并不断完善和修正，是俺“以点带面”的一贯手段。第二年度，另外4个分公司，尽管行业属性不同，但俺仍以谨慎行事的手法，逐步推行这一稳扎稳打，步步为营，先稳固再扩张的销售政策，又用了一年时间，取得了同样的效果。
就这样，俺提出的“先巩固阵地，再拓展疆土”的目标得到了不折不扣的贯彻实施，并在未来的几年中显示出卓越的成效！
3+3的横向思维
揣摸“圣意”是一件很费神的事，HR工作者长期辗转于老板身边，有几分故弄玄虚的老板一些时候并不直接下达旨意，而是通过某种似是而非的小动作让你去揣摸。
一次，我们招到一名销售总监，这销售总监在试用期间表现出与企业文化特别不融合的自私性格，一些事情处理得相当离谱，引起销售部门的动荡。HR部门提出弹劾意见，并写出专题报告，我当时是董事长助理，我在报告上加上了认同HR的倾向性意见。报告送到老板那里，第二天就有了回复，这回复让我和人事主管百思不得其解：老板在报告的下方没有签名，好像是在有意无意之间，或者是出于犹豫不决情绪，用铅笔漫不经心地写下了几个数字“3+3”。我反复盯着这回复，左思右想还是不明“圣意”，怀疑老板是否对这总监很满意，因为全天下人都知道“3+3”的结果是6，而这个6，是不是说明老板对此人有六分认可呢？或者是暗示需要6周，甚至6个月后再作评估？
当天晚上，行政主管的女儿杨惠子6岁生日，请了我们几个厂长和经理去他家吃湖南腊味菜，小女孩很可爱的，我和她疯了好久，突然问她“3+3等于什么？”我的本意是想把她引到6岁这个话题，然后祝她生日快乐。谁知惠子开口就说：我可以给你两个答案，一个是数学的，一个是语文的，数学上等于“6”，语文上等于“出”！
啊？我惊呆了！还可以这样理解？
原来，我们交流时的语言，听者，可以认为你提的问题是“3+3”，也可以认为是“山加山”！我真是大彻大悟，自己总是朝纵深去思考，怎么就没有一丝横向思维呢？在智力上，我们这班阿伯阿姨真是死脑筋啊，竟然比不上年龄只有6岁的杨惠子！而我的老板，喜欢玩这些小聪明，只是这次玩得更深了一层！
第二天早上，我让HR填好一份辞退表，呈送到老板那里，下午，那表单上便有了几个一号字大小的签名回复“同意”。
……
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