《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》：
并购过程中，不同水平与阶段之间的关联性难以摸清。有关并购的各类文献似乎是彼此孤立的。比如说，鲜有研究考察过并购中的文化差异对兼并规划、兼并方案筛选或谈判阶段的影响。有关文化差异的研究通常只关注与兼并后阶段相关的问题，比如交易达成后两家公司的整合或顶层高管的流动等。若干年前，有几位学者曾提出过这个问题（Chatterjee等，1992； Weber等，1996；Weber和Tarba，2011； Weber和Fried，2011），但自那时起至今，情况未有多少改变。不同作者在论述并购中的宏观和微观层面变量或论述兼并前和兼并后阶段时，可能用到了相同的定义和术语，但大多数人都不愿踏入他人的领域，从而错过了相互取长补短的机会。
由于诸多因素的存在，并购成为一种复杂的现象，也成为最具挑战性的管理任务之一。兼并发生的频率较低，可预见性较弱，因此管理层难以积攒大量经验来形成简单的机制。不仅如此，兼并形式具有异质性，从根本上来说并无清晰的因果关系可循。所以，需要努力制定并不断改进有针对性的方法、程序和体系，从而减轻决策、行动与绩效之间的因果模糊性。此外，很多研究会以并购具有同质性为假设前提，这些研究的成果并不能真正阐明并购案例之间的重要差别。事实上，并非所有并购都相同。这方面的一个主要疏漏是，人们仅仅关注收购者与目标公司之间的文化差异，而未对来自不同国家的收购者的国别文化差异予以重视。在人力资源做法方面，很少有人会对不同国家的并购活动中人员层面和人力资源做法所受的影响进行比较分析。与此同时，全球化推升了跨国并购的数量，从而带来了不可忽视的人力资源影响，比如人员激励、被购方顶层高管流动、种族多样性的加深，以及雇主与雇员之间心理契约的改变，等等。由于这些变化，在面对不同国家和行业的形势时，必须灵活、精准地调整人力资源做法。鉴于以往对人员问题的忽略，我们可以推断，人力资源管理在并购的所有阶段都可能是一个重要的因素。
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