《核心人才复制：打造核心人才队伍的秘密》：
四、操作层面的误区
（1）核心人才培养全包化，主要体现在人员编制上，将优秀的人才全部抓在手中，没有充分利用业务单元或合资企业的资源。
（2）核心人才培养的跟踪体系不完善。虽有前期的选拔及培养计划，但后期跟踪不力，没有设定跟踪周期、评核表格等控制办法，往往导致人才培养计划虎头蛇尾。
（3）忽略了对人才培养计划起关键作用的成员。如储备库成员、直接主管、导师和首席执行官（总经理）。若这些关键人物置身事外，未能真正投入，只靠人力资源部的力量，核心人才培养是无法成功的。
（4）衡量人才的标准不一致。没有统一的人才标准，企业便难以保证培养出来的人才真正符合企业需要、可以胜任相应的管理岗位与技术岗位。
（5）强调短期效应，忽略了核心人才培训的潜在价值。由于核心人才培育工作是一项系统工程，其带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。因此，许多企业并不会结合长远规划确定培训内容、形式等，只重视短期利益，“头痛医头，脚痛医脚”，注重解决眼前的问题。不少企业恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，希望通过短期培训能解决面临的许多问题。有的企业即便制订了培训的长远规划也会由于资金、人员等因素，或是担心核心人才的流失而搁浅。
（6）过多地讲究培训形式，削弱了核心人才培育的实质意义。当“填鸭式”的单向教学被人诟病时，培训的形式也处于不断创新中。为了改善培训效果，有些企业盲目追随潮流，不根据实际需求，照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果差强人意。
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