《最伟大公司的7个秘密》：
　　在佛罗里达州的一问大会议室里，麦肯锡．1996年全球领导人会议正在进行中，与会者是来自全球各地的500名麦肯锡合伙人。麦肯锡德国业务的缔造者和设计师赫伯特·亨茨勒正在演讲台上讲话。突然，从会议室后面传来一声急促甚至近乎声嘶力竭的尖叫：“不，赫布，这绝对不行！” 和往常一样，亨茨勒一边演讲，一边在大屏幕上播放幻灯片，每张幻灯片上只有一个单词。他的演说主题紧扣大屏幕上的关键词，在他看来，这些词代表的行动就是确保麦肯锡未来的基本前提。几个词极其醒目地占据了整个屏幕：创新，改进，与时俱进，改革。在翻过最后一张由几个单词构成的页面后便是结束页，同样是简洁、夺目的一行大字：改造经营体系。
　　“赫布，这可不行！你的幻灯片有错误！”一位略显驼背的老者迫不及待地冲到会议室的中间过道上，他几乎是跳过坐在身边座位上的人冲出来的。“我们不是在做生意，我们是专业公司！我们有一个专业体系，但绝不是……在……经营生意！” 这个怒不可遏的打断者就是麦肯锡的前首席合伙人，马文·鲍尔。尽管已有93岁高龄，但鲍尔的威信和斩钉截铁的态度，还是让整个会议室立刻变得鸦雀无声。
　　顿时，亨茨勒满脸涨得通红，站在演讲台上目瞪口杲。所有人的目光都集中到鲍尔身上。他的整个职业生涯都在为了麦肯锡成为全球顶级专业公司而奋斗，他追求的绝不“只是一个企业”，在他看来，要实现成功，就必须永远都不犯错误。就像他在过去60年里反复强调的那样，今天的鲍尔再一次告诫与会者：“如果我们怀疑某件事可能只符合商业利益，但缺乏真正的专业性，那就绝对不要去做！” 在澄清了自己的立场之后，鲍尔回到位于会议室后部的座位。随后走上讲台的是麦肯锡日本业务的传奇领导者大前研一，但他的演说再次遭到马文·鲍尔声色俱厉的驳斥。在演说中，大前研一首先对等级森严的日本财阀企业综合体模式提出了批评，并提及这种企业模式对各种咨询业务（当然也包括麦肯锡公司）的漠视。对此，大前研一再次提出一个大胆而有想象力的解决方案。在日本航母型企业组织的核心管理层，总会有一些在任者被思维开放的新人所取代，这些新新人类不仅关心旁观者想的是什么，更愿意尝试新的思维方式。他在演说中还指出，这个问题的解决方案很清楚：麦肯锡应涉足高层人才的猎头业务。当然，在大前研一的策略中，还隐含着更深层的含义：麦肯锡可以借助猎头业务向企业输送高层管理者，然后，再通过这些安插到企业内部的新领导者优先获得咨询项目——既然我们帮你找到了这份工作，那么，你现在为什么不能作为回报，帮我们在你的公司里争取一些咨询业务呢？ 鲍尔再次愤然起身，这一次，为了让所有人都能看到自己，听到自己的话，他径直冲到会议室的最前面，大声叫嚷：“大前，大前！我们绝对不能做猎头业务！摇着尾巴，向客户公司的管理者祈求业务，那样做一点儿都不专业。一定会有明显的利益冲突问题！”整个会议中，这样的插曲一直不断出现，只要有人将麦肯锡和业务联系到一起，这位倔强的老人就会无一例外地打断发言者的讲话。毫无疑问，今天的鲍尔正在走上职业生涯的第二段里程：致力于将麦肯锡打造成一个真正的专业化组织，让每个专业人士都有责任提出不同见解。鲍尔所做的，正是为了实现这个核心价值，而他领导这场运动的手段，就是挑战成见，质疑一切。
　　和平时一样，鲍尔再次占了上风。“马文是佛罗里达会议的中心人物，不管是谁，只要观点与公司追求专业化的首要目标相冲突，就会遭到他毫不留情的鞭挞与打击。”回忆起当时的情形，麦肯锡的资深合伙人查尔斯·肖如是说，“他是当天名副其实的主宰者。几年过去了，现在回想起来，我依旧相信，他的这些话于情于理都是毋庸置疑的，他为我们作为一家专业咨询公司而取得的长期成功做出了不可估量的贡献。他告诉麦肯锡人，麦肯锡到底是什么。” 每个伟大的公司都有一个直接而清晰的长期目标：一个鼓舞人心、令人向往的使命。这个使命就是企业的“北极星”，让公司里的专业人员对自身工作的意义、价值和重要性更有信心，让他们更有理由将事业从“谋生”升华到一种以追求目标为主旨的生活方式。这里有个耐人寻味的故事：一个朝圣者来到一个即将建成的天主教教堂的工地，问石匠们在干什么。
　　一个石匠闷闷不乐地回答：“把这块石头弄平整。”第二个石匠不无骄傲地大声说：“把这块石头弄平整，好让这座大楼的墙壁更结实。”第三个石匠则兴高采烈地笑着说：“我要建造一座雄伟的天主教教堂，感谢上帝的恩赐！”你想和哪个石匠共事呢？
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