规避误区，不要花钱买来“离心力”
　　金钱激励是管理者最常用的激励方式，多数管理者通常都会认为给员工涨了工资，他工作的热情自然也会随之增高，这并没有看错，它也的确有明显的效果。但金钱激励并不适用于所有的人，在有些人身上，不仅收不到应有的效果，甚至会买来“人心离散”。
　　金钱用于激励有正负两方面的作用，一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿薪水而为你卖命工作吗吗？你知道一个员工认为该拿多少薪水才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。在职场的人都有这样的感受：
　　月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意；月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意；月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满；月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意；月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：加一次才涨了500元，开我玩笑吗？……不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500元多得多的薪水。
　　所以，管理者在对员工采取激励手段时，往往是花了钱，反而换来了人心离散。
　　一家颇有名气的公司，为了鼓励内部员工提升专业水平，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。
　　结果，后来学成归来的员工与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来学成的员工牢骚满腹，内心里一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。
　　不难想象，公司对后来学成员工的投资明显产生了负效应。所以，在金钱激励时，掌握激励的尺度和时机决定激励的效果。
　　一家公司主要生产一种为其他电动车配套的机电部件，公司刚成立时是校办企业，效益并不太好，后来经过改制，其凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益。但是，伴随成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失，在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
　　为什么会出现这样的问题？原来，在该公司有三种不同“身份”的员工，即“临时工”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“临时工”是通过正规渠道雇用的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。
　　一次，公司在发放奖金时，“临时工”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”的奖金数额是“在编职工”的2～3倍。
　　原以为这能激发员工的积极性，但这件事的实际效果却是大大地挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中的一部分人感到公司没有把他们当做“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且数额一定比“特聘员工”还要多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
　　该公司出现的问题具有典型性，其直接后果是导致组织效率下降和员工的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展，而这一切的根源便是“红包”这个“罪魁祸首”，可谓大事毁于好心。
　　能避免一些问题的出现。如果领导把你的工资减半，你肯定怒火万丈，但是即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。所以，金钱并不是万能的，在所有的激励方式中，金钱激励也不是最有效的。一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。尽管如此，并不等于我们不利用金钱激励的手段。金钱激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有其消极的一面。作为管理者要尽量发挥其积极的一面，而避免其消极的一面。
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