《写给大家看的项目管理书(第3版)》:
大体掌握了可用的估算技巧和方法,并了解了一些常见的估算错误,下面看一下成功的组织和项目在估算方面的一些最佳实践。
应根据WBS中的详细工作分解来估算。
应由实际承担工作的人来执行(或批准)估算。
对WBS中较低层级的任务项的估算应比项目的标准汇报时间(通常为一到两周)短一些。
如第6章讨论的那样,如果工作估算比标准汇报时间长,就要进一步分解任务。
应根据历史信息和专家判断来估算。
分配到活动中的资源(人力资源的技能水平和材料的适用性)会影响估算。
估算会受到已知的项目风险的影响,应考虑这些风险并适当进行调整。
注意 关键链管理(进度计划)是一种用于估算和计划工作的日益受欢迎的技巧。我们会在第25章进一步讨论这种方法。
用于估算的所有基准和假设都应在项目计划的文件中记录。
在要求主题专家做活动估算时,应尽可能确保提供以下文件或信息:
项目定义文件(项目背景、方法、假设和限制);
WBS:
关于工作包的可实施的标准、质量水平以及完成标准。
在要求主题专家做活动估算时,至少要让专家提供以下信息:
估算范围(而不仅仅是一个值);
决定这个范围的因素;
假定的资源水平、技能以及生产能力;
假定的质量水平和可以接受的完成标准。
估算工作应在特定的时间范围内完成。
管理高风险项目时,建议使用以下的估算技巧:
运用分阶段的、自下而上的估算技巧;
运用平均权重以及团队一致认可的估算方法。
对于那些所在组织缺乏重要的相关经验和流程知识的高风险项目而言,应当考虑将计划
阶段外包给外面的公司来做评估。
项目的时间和成本估算应根据项目需求来决定,而不是由高级管理层口头决定。项目经理应同高级管理层协商,就有分歧的地方达成一致。
项目进度计划或者个人活动持续时间估算中应预留有时间(应急和缓冲)来应对存在的风险和不确定性。
历史信息对于完善估算工作来说至关重要。如果不衡量实际的工作绩效,就无法获得有助于提升估算准确性的反馈信息。
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