第1部分背景介绍 1
第1章什么是教练技术 / 2
引言 / 2
如何定义教练 / 4
教练技术不是什么 / 11
教练的角色 / 14
管理者的教练角色 / 15
教练技术是一种管理方式 / 17
教练的角色是一种帮助技巧 / 19
“教练文化” / 23
职场教练活动的意义 / 25
小结 / 25
第2章为什么需要教练技术 /26
教练技术能够帮助个人和组织实现什么目标 / 26
为什么教练技术能够发挥作用 / 33
教练技术与其他个性干预措施有什么区别 / 47
教练技术是否一直都是合适的 / 49
为什么选择教练技术 / 50
小结 / 51
第3章教练的议程 / 53
为教练设定“议程”，其意义何在 / 53
什么样的工作领域适合教练议程 / 59
确定一项议程是否符合一家组织的需求、优先事项与策略 / 63
设计教练活动时，要符合战略需要 / 64
如果没有设定议程，会出现什么状况 / 68
教练技术议程总是必需的吗 / 69
小结 / 69
第4章选择与结果 / 71
引言 / 71
教练应该适用于哪些地方 / 73
到底需要什么类型的教练 / 81
应该如何执行教练 / 81
改变策略 / 95
实验结果影响对执行方法的选择 / 96
小结 / 99
第2部分执行 / 101
第5章准备工作 / 102
第一阶段 / 102
需求分析——为什么经理人不希望充当教练 / 104
实施原则与项目设计 / 106
教练实施的计划 / 108
采购外部支持 / 109
招聘的教练 / 111
教练资质认证 / 124
小结 / 126
第6章行动 / 127
引言 / 127
发展教练和经理人的教练技能 / 128
过程定义 / 139
IT系统和教练项目的其他辅助设施 / 140
管理教练活动 / 142
教练项目的实用建议及需要避免的陷阱 / 147
小结 / 150
第7章保持和发展教练实践 / 151
引言——接下来是什么 / 151
为什么教练活动经常脱离轨道 / 152
继续拉入赞助方，让高管积极提供支持 / 157
继续提升对新教练与管理者的支持服务 / 159
针对可能出现的倒退提出早期预警，然后在必要的时候采取干预
措施 / 162
支持管理者继续拓展教练技能 / 162
对于教练实践的反思 / 166
接下来该做什么 / 167
为新手提供培训与必要支持 / 170
积极寻找机会让个人实践教练技术 / 170
共创式教练技术 / 171
持续扩大教练技术及其成功案例带来的收益 / 172
确保教练的体系、流程及其他支持设施都能随着需求的变化
而变化 / 173
发展教练技术，实现组织发展 / 173
在“公司墙”以外的地方 / 174
小结 / 177
第3部分教练效果 / 178
第8章审计和评估教练 / 179
引言 / 179
审计还是评估 / 181
评估或审计什么 / 184
为何评估教练效果如此困难 / 186
评估方法 / 189
评估手段常见的局限 / 196
或然性权衡方法 / 197
收集证据（调查型询问） / 198
证据收集法 / 200
小结 / 204
第9章设计与推进教练技术案例 / 206
引言 / 206
阐述评估结果的常见误区 / 207
或然性权衡法处理评估中常见局限性的目标如何实现 / 209
有效证据由什么组成 / 209
推理与逻辑 / 210
或然性权衡法五步骤 / 212
关于在评估中使用未经证实的言论作为分析数据的讨论 / 228
评估反对论点 / 230
或然性平衡阀与柯克帕特里克的“四级”模型的比较 / 231
使评估成为一个常规的流程 / 232
推进教练技术 / 233
小结 / 234
第10章学习，改变及新的目标 / 235
引言 / 235
学习和反馈 / 236
审计 / 238
发展教练技术 / 239
监督 / 242
保持兴趣并付诸努力 / 245
为未来需求做规划 / 246
变革的愿望与转型 / 250
小结 / 251
附录A模板和小工具 / 252
附录B实施、管理和发展一项教练服务的列表 / 264
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