1. 决策的类型
　　战略决策可以分为发展性和非发展性两类。发展性决策，要求对于如何改变组织的核心业务或关键业务活动有明确的愿景。这种愿景能够区分组织中的变化，包括产品 / 服务、客户、市场、服务或分销渠道、联盟、收入来源、合作或竞争优势、技能、组织方式，以及个性或形象，将之与组织的核心能力进行整合（Porter，1985 ；Hamel 和 Prahalad，1994 ； Nutt 和 Backoff，1997a ；Nutt，2001a）。这种决策寻求发现此前缺乏的新业务或者新的商业实践。为了取得成功，这种状态下的决策者需要摆脱有限理性（March 和 Simon，1958，Simon，1969）、小团体的相互适应（Lindblom，1965）、目标设定（Locke 等，1991），以及其他适应于非发展性决策、耗时的方法，或者用不同的方式加以应用。
　　发展性决策源于将组织推向相反方向的压力（Nutt 和 Backoff，1993，1995）。设想一个公立学校由于征税失败面临削减开支的压力，而学校为了遵循立法的规定，提高毕业率，需要实施一项高额的新项目。想一想，过去几十年汽车企业同时面对着削减成本和提高质量的压力（Pascale，1990 ；Nutt 和Backoff，1997b）。这种压力引导着企业向相反的方向发展，而与此同时企业核心成员又试图重新定位。为了重新定位，企业就需要应对主要的压力，制定发展性决策以改变企业的核心业务或者关键商业实践。企业领导为了通过发展性决策重新定位，改变核心业务或者关键商业实践，就需要对牵引企业走向对立方向的压力进行管理。
　　非发展性战略具有较小的不确定性，组织的战略不会再变化，因此，可以作为一个前提框架来做出相应的决策。决策前提可以基于现有的产品 / 服务、客户、市场、服务或分销渠道、联盟、收入来源、合作或竞争优势、技能、组织方式，以及个性或形象。这种决策之所以是非发展性的，是因为有关产品和其他战略成分的期望是明确的，可以作为识别、探寻目的的手段。很多非发展性决策复杂且非常重要，但在本质上，决策的制定并不具备发展性。以航空公司为例，通过模拟各种基站、路线来决策能最佳利用飞行器和机场（门户站点）的路线，虽然这些抉择是非常复杂的，但是所有的状态和结果是已知的，这种可发现的手段使得这类决策成为非发展性的决策。这类决策在处理先进技术时也会出现，新颖的决策不一定是发展性的，即使这种新颖涉及创新（对组织而言是新的）或根本性创新（对行业而言是新的），要依赖于决策者的直觉和创造力。
　　识别决策类型的范式并不关注差异，例如，将 Thompson（1967）提出的“灵感”决策引入发展性决策是非常有价值的，因为其结果和手段都是可以发现的。因为目的和行动在决策前必须加以识别，因此，这种决策会非常复杂，然而从本质上讲，并不是发展性的。Ackoff（1981）发现，决策有可能受 “不良问题” 影响，这些问题有着错综复杂的联系，往往产生非预知性的反馈和令人惊异的结果。最终的状况会变得 “毫无秩序” 和 “混乱” （Mitroff 和 Emshoff，1979）。在开始阶段，由于缺乏线索，加之环境的复杂性使得决策具有模糊性和挑战性，但是这种决策仍然不是发展性的，除非核心业务发生了改变。
　　制定非发展性决策通常会扩展到战略决策中，反过来也一样，研究者常会把决策看作是一项通常的任务，扩展各种类型的决策（Langley，1989 ；Langley等，1995）。适应于某种类型的决策方法当运用到其他类型的决策时，往往会出现歪曲、误导或误用的状况。例如，Dutton（Dutton 和 Jackson，1987 ；Dutton和 Duncan，1987）的战略问题研究中，威胁所给的权重要大于机遇的权重，这意味着机遇有可能会消失，从而误导出非发展性决策。当遇到威胁时，未定义需求的非发展性决策（与威胁相伴的关注问题）要比机遇更能获得成功（Nutt，2000）。 在这种状况下，机遇容易造成了不成熟的承诺，并导致错误的决策 （Nutt，1999）。在危机状况下出现的机遇，会带来暂时的缓解，却增加了失败的可能。Mintzberg 著作中谈到的“显现的思想”就是决策者寻求新想法，希望通过直觉找到创新性的事物（先看），这种状况也会增加失败的可能。因此，广泛、不同的规范研究都在探索实践中发展性或非发展性决策。
　　在这一领域的早期研究中，由于不明确的决策区分，导致产生了一些混乱。在一段时间内，继 Mintzberg（1976）和 Hickson（1986）的研究之后，很多研究学者将具有长远效应的重要决策视为战略性的，也就是说，这种战略性决策是发展性的，是一种改变企业战略的决策。将所有认为重要性的、具有长远战略效应的决策都视为发展性的，显然是错误的。要成为发展性决策，决策必须能引导出新的业务，改变企业战略的一个或多个方面。这种决策当面对压力、不确定状况时，特别是主要压力有多方面复杂的关联时，也会变得冲突和矛盾。想一想过去著作中称之为战略性的决策（发展性的）就是如此，诸如 Mintzberg 研究中关于飞机的购买，以及 Hickson 研究中关于 CT 扫描仪的采购。因为这些例子既没有改变产品和客户，也没有改变战略的其他方面，因此，这些决策是非发展性的。当一个企业想实现的远景消失且必须创造新的目标时，这种决策才是发展性的。
　　当管理者从原来的技术领域，诸如会计和工程，提拔到高层管理时，最初他们会面对发展性决策。不用惊奇，他们会试图将以前所学的东西带到发展性决策中，但这种状况需要避免。在本章，我们将探讨这种适应性方法是不明智的，什么可以、什么不可以应用到发展性决策中。我们同样还要考虑如何通过规避常常遇到的陷阱，成功地实施非发展性决策。
　　值得注意的是，制定非发展性决策的管理者很少有成功的记录。大半的决策是失败的，因为他们找不到持续下去的基础，更不用说推广这些实践（Nutt，1999）。即使推广的是最佳实践，很多实践与发展性决策关联甚少，或者在发展性决策中扮演了完全不同的角色。在此，我们将列出决策制定（包括发展性和非发展性决策）过程中的主要区别。我们将先要考虑内容（做什么）上的区别，过程则是反映推荐运用于发展性和非发展性决策中最佳实践之间的区别，这些建议是基于决策结果和决策者的信息研究之上得到的。
　　我们研究的重要发现是，管理者采取的行动、过程和策略，要比面对的环境更重要（Nutt，1999）。与管理者的实践（过程和策略）相比，重要性、资源和紧急程度等因素对成功的影响显得小得多。但仍有个例外，就是决策的类型。非发展性决策要求运用与发展性决策完全不同的方法和途径。
　　2. 战略思考的要素
　　通过广泛分析战略领域内外的文献，可能是我们能够更清晰地定义战略思考。与 Mintzberg 的观点相同，我们认为战略思考是一种特定的思维方式，有五个要素，下面将逐一探讨这些要素。
　　□ 系统思维
　　战略思考是建立在系统思维基础上，战略思考者具有完整的端对端价值创造系统的思维模式，并且了解各部分之间的依存关系。Senge （1992） 在他的著作中，描述了心智模式是如何影响我们的行为的：
　　新的洞见之所以不能转化为实践，是因为它与我们头脑中世界是如何运行的固有观点、限制我们的熟悉的思维和行为镜像相左。这就是为什么管理心智模式的原则，包括感知、测试和改进我们对世界是如何运转的内在镜像，是实现重大突破的保障……
　　为了战略性思考问题，关于“世界是如何运转的”的心智模式必须整合、理解组织内外两方面的情景。对于外部情景因素的关注在战略管理领域主导了很多年，这些都是基于产业基础（Porter，1980）。战略领域的新生力量之一，Moore（1993）认为要形成创新能力，需要超越行业的界限。
　　我认为企业不是单一行业中的一员，而是跨越各种不同行业商业生态中的一部分。在商业生态中，多数企业围绕新的创新协同去发展一种能力，即采用竞合的方式开发新产品、满足客户需求，并最终推动下一轮的创新。
　　与此相似，一些探索“新经济”影响，以及“脱媒”这种有趣话题的战略理论非常强调价值链关系的重要性（Evans 和 Wurster，1998）。因此，这种日益趋同的状况要求企业必须战略性地思考，它们结合的是什么样的供应商竞争网络，以及在商业生态中如何定位自己。
　　除了需要了解企业运营的外部商业生态外，战略思考者还必须了解企业内部各方面之间的关系，内外结合，构成整体。这样的视角，将每一个个体定位在一个更大的系统中，明确他们的行动对系统其他部分产生的影响，以及对最终结果的作用。战略文献大量谈及了企业层、业务层与职能层战略之间的匹配。事实上，与第四个层面，即个人之间的匹配，也许是所有层面中最重要的，没有这种思维，要想为客户实现最优的系统服务是不可能的。尽管有很好的意图，但是只着眼于系统局部优化的管理者，带来的潜在危害往往是巨大的。
　　因此，战略思考者需要从多视角看待系统内的垂直关联，他或她需要看到企业层、业务层与职能层战略之间的关系，需要看到与外部情景之间的关系，需要看到与日常决策个人选择之间的关系。此外，在水平维度，战略思考者需要看到不同部门或职能之间的关系，需要看到供应商与客户构成的社区之间的关系。
　　□ 关注意图
　　战略思考是意图导向型，Hamel 和 Prahalad（1994）在十年中反复强调了这种观点，他们认为它是对过程中战略的一种变革性思维：
　　战略意图是我们用来描绘激活梦想的术语……他同样预示着企业希望未来十年或更长时间段，如何看待长远的市场或竞争地位。 因此，它传递的是一种方向，战略意图是与众不同的，它是对未来一种独特的竞争思考。它在员工心目中树立了探索新竞争领域的希望，因此，它传递了一种探索。战略意图本身还具有情感的色彩，它是一种员工认为是能为之努力的目标，因此，它预示了一种命运。方向、探索和命运，这是战略意图的特征。 （p.129 ～ 130）
　　社会心理学也很好地说明了明确的战略意图所能带来的巨大作用。通过介绍个人是如何不费吹灰之力取得成功（他称之为“流动”），Csikszentmihalyi （1990）将我们的注意力吸引到他所谓的 “心理力量”上。他认为，我们可以像 “能量光束”那样聚焦关注点，或者用“扩散性的运动……通过我们对能量的投资创建自己”这种形态扩散。战略意图能提供一种聚焦，让组织中的每个人形成合力，积聚力量，集中精力，抵御诱惑，长期关注直到实现目标。在多变的环境中，这种心理力量是组织的一种稀缺资源，而只有充分利用这种资源的企业才能取得成功。因此，战略思考不可避免地始终关注或受制于形成，以及再形成战略意图。
　　□ 明智机动
　　在关注战略意图的状况下，还需要有明智的机动，即组织内的管理者能拥有识别、抓住不可预期、呈现出机会的能力，这不仅要关注预期战略，而且需要留出新型战略出现的空间。 在描述Intel公司战略制定过程中 “战略不协调” 的作用时，Burgelman（1991）提出了一种困境，即运用规划良好的战略，以有效率和有效益地实现组织目标，与看不到更适应于环境变化的战略这种潜在风险之间的矛盾。这就要求一个组织最起码要具备“明智机动”的能力，他总结：“组织能力中一个最重要的标志是适应能力，而不是依赖于非凡的高层管理的远见。”（p.208）
　　作为一名预期规划系统的反对者，Ralph Stacey（1992）的观点是最典型的，他认为意图的定义必须是广泛和柔性化的：
　　意图不是去把握相对熟知和固定的事物，而是去发现什么、为什么，以及如何去实现。这种意图不是来源于管理者的预见，而是他们的经历和体验……动态系统的视角驱使管理者按照持续的发展性问题、愿望、挑战和个人意图去思考，而不是以目标和愿景来表示此前的意图来行动。（p.146）
　　□ 适时思考
　　如同 Stacey 指出的那样，战略不仅仅由未来意图所驱动。Hamel 和 Prahalad同样认为，现实与未来意图之间的差距是一个关键因素：
　　战略意图预示着组织规模可观的扩张。现有的能力和资源是不足的，这就要求企业必须创造很多有限的资源。 传统的战略观强调既定资源和现有机会的吻合，而战略意图使得资源和愿望之间出现了极度不吻合。（1994:67）
　　因此，借用历史学家 Richard Neustadt 和 Ernest May（1986）的词语，战略思考通常是“适时思考”，战略思考将过去、现在和未来联系在了一起。如同Neustadt 和 May 指出的那样：
　　适时思考有三个元素。一是需要认识到未来是从过去而来，因此，过去具有一定的预见价值；二是能意识到现在可能对未来产生影响的因素，是从过去转变而来，它预见性地或者事实上使得熟悉的流程脱离了习惯的轨道……第三种元素是一种持续的比较过程，从现在到未来，再到过去，最终返回现在的比较过程，留意预期的变化，作为这种比较的结果促进、限制、指导、反对，或者接受这个过程。 （p.251）
　　用这种观点，适时思考同时运用了制度记忆和广泛的历史情境，去考虑建构未来，这就要求组织同时具备一种能力，既能从自己和其他人的历史中选择和运用适合的类比方法，又能充分熟知这些事件中的范式。
　　这种过去、现在和未来之间的摆动，是实施战略，以及战略制定的必要元素。Charles Handy（1994）指出，如果一个企业割断了与过去的联系，其结果只能是“方向的迷失”。他认为，无论是机构还是个体，在变革过程中形成控制，都要有一种连续的思路审视过去，同样需要一种方向感面对未来。因此，战略问题不是“我们希望建构的未来是什么样子？ ”而应该是“预见到我们要建构的未来，我们需要从过去继承什么？舍弃什么？为了实现目标目前需要创建什么？ ”
　　□ 假设驱动
　　战略思考的最后一个要素是将这一过程视为假设驱动的过程。它体现的是一种“科学方法” ，即提出假设，并加以检验。在信息不断增长，思考的时间越来越短的环境下，提出好的假设并进行检验的能力是非常关键的。
　　由于战略思考是基于假设的过程，因此，它也避免了正式规划中关于“分析还是直觉”非此即彼的价值判断争论，从本质上讲，战略思考既是创造性的又是批判性的。但是，同时实现两种类型的思考，长期以来是困扰认知心理学家的难题，因为为了创造性思维，就必须放弃判断性的思维。（Paul，1987）
　　科学方法通过反复运用假设检验同时采用了创造性和分析性的思维。假设常常提出创造性的问题“如果是……”假设检验采用的是批判性问题“如果……那么……”并且运用相关数据进行分析，这也包括与想法相关的财务方面的假设分析。结合在一起，不断重复，这一过程使得我们可以不断改进假设，而不会失去探索新思想的能力。这种方法使得组织摆脱单纯的因果思维，而不断地学习。将这五个要素结合在一起，我认为战略思考者可以定义为具有整体思维，能将各部分有机联系，既能贯穿战略的四个垂直面（企业、业务、职能和个体） ，
　　又能结合价值系统端对端水平层面的管理者。这个观点包括了驱动组织发展的未来，既包括那些过去需要继承、需要割断，以及目前产生的需求。这一推动组织走向未来的过程是一种探索性的过程，需要运用创造性思维设计方案，以及批判性思维加以检验。最后，战略思考者需要对显现的机会持一种开放的态度，既能确定组织的意图，又能不断提出问题，以确保意图的持续有效。
　　很显然，实证研究的潜力巨大，既可以验证这里提到的假设要素，也可以将这些要素与组织多样化的绩效相关联。
　　认识到这一差距，下面我们将讨论另外一个问题：究竟是什么促使战略思考成为管理成功的重要一环？也就是持续关注变革的需要，这也是下面讨论的话题。
　　3. 战略选择和壁垒
　　在制定战略时，企业会寻求独特的市场定位，使其能够有效地提供服务，并且通过建立针对模仿的壁垒来保护其长久以来的优势地位。由于它们建立的进入壁垒能够逐渐发展成为流动性（或退出）壁垒，所以它们的竞争战略必须解决柔性问题与那些优先问题。刚性与不可逆的资产密切相关，因为每个企业资产配置的目的是要以相同资产优先于另外一个企业投资（Coase，1937）。竞争对手会被阻止进入，直到客户需求增长到足以吸纳这两个企业的产出能力。伴随着大规模的进入壁垒，在低门槛、容易进入的平等互联网环境中，与新经济企业经营相比，旧经济企业面临更多来自潜在进入者的市场空间的挑战。另一个差别是在旧经济行业中柔性问题凸显出来的速度，明显慢于相同情况下的新经济行业。在新经济行业中，速度的竞争是最重要的（Stalk，1988 ；Stalk 和Hout，1990）。
　　资产配置的专业化程度越高，企业越能更好地满足客户的特质需要和需求。如果转化成本很高，就需要一个高度专业化的战略态势来为大量的客户提供服务（只要存在足够的需求来吸纳专业化态势的固定成本）。当市场需求发展进化（或另一个技术取代了现存的资产配置）时，高度专业化的（但不可逆的）资产限制了企业利用相同专业化的资源，以不同的方式有效地为客户提供服务的能力。其结果是在一个竞争激烈的领域中，利用专业化的（但不可逆的）资本提供的最高价值来服务客户时，其中的企业已经投资于独特的具有潜在优势的资产配置。
　　不对称战略态势　第一次进入的新生态势是非常危险的，因为哪种态势能够表现出最大、最终的优势还有较大的不确定性。第一，由于新企业的进入发生在一个行业演变过程中的任何时候（随着市场信息的完善，能够很好地表达客户们的需求） ，较新企业进入的战略态势很可能在技术上有差异，并且主要表现在那些早期进入者和现存的竞争对手的特征上（Penrose，1959）。至少，早期进入者建设的进入壁垒已经增加了随后竞争者进入的赌注， 比较那些创业企业的资源投入市场渗透率来看，资源会变得更加昂贵和稀缺（Bain，1956） 。
　　第二，后期进入者的态势特征往往与那些老牌企业在几个突出的方面表现不同，因为新的竞争者最初的目标是在不煽动暴力报复的情况下，从没有得到满足的客户那里获取一个市场的立足点（Reed 和 DeFillippi，1990）。据推测，用来有效地服务离群客户的资源与那些服务于主流客户的资源有明显的不同，本可以有效地服务于离群客户的其他现存资源，以及获得一个“进入立足点”的机会都将不复存在了（Conner，1991 ；Wernerfelt，1984）。
　　第三，技术创新允许后进入者拥有解决问题的方法，为客户提供优于那些第一推动者的服务（Christensen，1997）。随着时间的推移，由于多元化企业发展目标的紧张关系（加上由于市场饱和而导致的需求放缓增长），现有竞争者之间的资源差异将作为定位过程开始的焦点。由于规模益递增，技术升级产生的行业合并迫使企业替换旧的资源配置（Arthur，1996）。组织的变革壁垒，以及不景气的转售市场的多余资产加剧了紧缩的困难（Caves 和 Porter，1978 ；Harrigan，1981）。一些企业经常使用旧的资产配置来满足客户的新要求，并且当其争夺相同的客户时，那些多样化的战略态势就不可避免地会发生冲突。
　　混合战略组　在旧经济行业中，面对这种需求缓慢增长、零增长甚至下降的现象，拥有多元化战略态势的企业被迫进入对抗，因为它们要为一个产出萎缩的市场服务而斗争（Harrigan，1980）。不对称的资产配置，即拥有次优规模和过时技术的早期进入者，很久以前，将资产投入到生产中，只要需求保持不断的增长，并且超过产能，则都不要紧，因为供应商专门服务于特定的客户。而当产能被约束并且能以配给的方式来满足时，在客户身上就不会产生较大的营业额。虽然开发超额的产能，但是只有在波澜起伏的过程中（而不是增量） ，客户的转换成本壁垒才可能由供应商来取代。而且，作为退出壁垒的合同供应商，他们的义务就是将传统资产投入到利用新的途径来为消费者创造价值的竞争中，直到壁垒减少（Harrigan，1980）。
　　用户黏性存在的利弊及在特定的时间点上，行业演变朝向这些极端方向中的一个还是其他，这两者之间存在微妙的平衡（Harrigan，1980）。一旦被刚性困住，发展中的企业后续资源投资，有时就会因过于灵活而出现错误。在这个过程中，有利于实现多功能的广义资产，为客户提供多样化的产品，会牺牲掉一些独特性（Harrigan，1982）。尽管一些管理者使他们的企业利用多元化来面对刚性问题，但是振兴剩余企业停滞不前的战略态势仍需要重新思考竞争策略和逻辑背后的不同战略之间的取舍，以保留幸存企业潜在的赢利能力（Hayes 和 Abernathy，1980） 。
　　价值链和行为图　替换广义资产投资（在服务于特定客户群体方面可能失去独特优势的），是企业在价值创造系统中，从执行某些活动或步骤中撤资的一种选择。将一个企业不占优势的工作外包出去，代价是拆散一个紧密结合的相互依存的形式和相互促进的单位业务活动，从而来提升柔性（Ghemawat 和 Pisano，1999 ；Porter，1996）。利用核心竞争力所享有的协同效应，也可能拆散密切协调的业务部门（Prahalad 和 Hamel，1990），而学习的过程就会面临危机。因为许多的无形资产都产生于业务部门的相互依存，纵向的整合策略经常会促成刚性问题，除非是可以克服组织障碍的外包（Harrigan，1985a）。
　　当选择将哪种活动外包时，行为图分析可以表明随着竞争的演变，哪种资产最具保留（或开发）价值（Porter，1996），哪些活动可以委托给第三方企业。由于价值的创造经常需要几个相互依存的加工活动，所以企业经常采取投资于（或即将采取）纵向相关业务的方式进入，并作为它们新进姿态的一部分。随着企业通过合理化它们的后续资产投资来修改其战略态势（和较低的退出壁垒），它们的纵向整合战略中就出现了“制造—购买”分流。
　　4. 利益相关者理论的鲜明特征
　　利益相关者或者利益相关者管理或利益相关者的战略管理方法，这样一个概念意味着管理人员必须制定和实施的战略可以、而且只能满足所有那些与企业利益相关的群体的要求。这一过程的中心任务是，管理和整合股东、雇员、客户、供应商、社区，以及其他群体的关系和利益，以确保企业的长期繁荣。利益相关者的方法强调积极地管理经营环境和各种关系，增进共同利益。
　　利益相关者方法要求我们重新描绘企业的图景。无论是好是坏，企业的成功都与众多的利益相关群体有着密切联系。很多传统的战略理论对利益相关者的做法是，忽略一些、边缘化一些、消减一些其他群体的利益，从而是自己认同或偏爱的利益相关群体获益。这种方法在相对稳定的环境里也许会非常相宜，但在一个动荡的、加速变化的环境里，传统战略管理方法的缺陷就变得越来越明显。关键利益相关者的利益必须要被考虑到企业目标当中去，而且利益相关者的关系也必须以一种协调的战略姿态加以处理。这样形成的利益相关者方法具有一些明显的特征。
　　第一，利益相关者方法旨在提供一个单一的战略框架，这个框架有足够的弹性应对环境的变迁，而无须经理人定期制定新的战略。所以它的目的就是去打破这样一个令人困惑的循环：环境变迁—出现新的战略问题—形成新的战略框架—采取新的战略措施—新的环境变迁—又出现一个新问题。
　　第二，利益相关者的方法与其说是一个战略计划过程，不如说是一个战略管理的过程。战略计划强调的是努力去预测未来的环境，然后独立地制定出针对企业现有状况的计划。相比之下，战略管理则是积极地为企业确立新的发展方向，思考企业如何在受到环境影响的时候去影响环境。
　　第三，利益相关者管理方法关注的中心问题是企业的生存，也就是 Freeman所说的组织目标的实现。要想在一个动荡的环境中生存，管理本身必须为企业制定出一个基调和主题。为了成功做到这一点，“管理”本身需要获取那些能够影响企业的群体的支持，同时还要认识到自己的企业是如何影响他人的（因为从长期看他人也会做出非常活跃的反应）。因此，了解利益相关者关系，至少有利于企业目标的实现，进而影响到企业生存。利益相关者理论的框架不是单一地依赖于一个压倒一切的、为所有事情做出决定的管理目标，在这方面，它可比不过传统的“股东财富最大化”目标。相反，利益相关者理论摈弃了那种将某个单一目标功能最大化的思维方式；它提倡的管理是一个永无止境地平衡和整合多方关系、多重目标的过程。
　　第四，利益相关者理论鼓励企业在制定战略时放眼于企业外部，识别所有那些会对企业成功产生长期影响的关系并进行投入。从这个角度讲，很明显，价值观及营销战略中的“以价值观为基础的管理” （Values-based Management）在这一理论中有重大意义。 由于彼此之间的差异，多个利益相关者要想实现长期合作，就必须在一些核心价值观上达成一致。因此，一个利益相关者的管理方案要获得成功，就需要把一些价值观作为战略管理过程的关键要素吸收进去。
　　与 20 世纪 80 年代当利益相关者理论被一些学者创造出来时相比，利益相关者理论在今天这个快速变化的环境下显得更加适用。未来的商业世界将变得越来越动荡不安、联系紧密，企业与企业之间、行业与行业之间，以及公众与我们个人之间的界限变得越来越模糊，利益相关者方法将会告诉我们更多的关于价值观和价值观创造的知识。
　　第五，利益相关者方法既是规范性方法，也是描述性方法，它不仅仅是经验性的和描述性的。利益相关者方法提出的战略管理方案整合了经济学、政治学和伦理学的分析方法。这样一种方案不但有利于这一领域的研究，而且对于经理人的实际工作也有指导意义。利益相关者方法的目的就是为战略管理积极地创造指导方向。它建立在事实的基础上，但又根据利益相关者的环境、超越现有的描述性作用为企业建议未来的发展方向。利益相关者管理认为，利益相关者之间的关系并不是一成不变的，它是可以被影响和创造的；它不是单单一个使企业适应决策层猜想中的未来环境的过程，它是企业管理层富有想象力地规划企业应该采取的行动，继而对利益相关者产生影响，创造未来的企业环境的过程。利益相关者管理就是用来丰富管理者对自己所创造的战略选择的认知方法。
　　第六，利益相关者方法是关于利益相关者实际的姓名、样貌和特征的理论，而不只是分析某一个利益相关者的角色。因此，真正重要的是了解实际的、具体的，对企业有特殊意义的利益相关者，并了解它们所处的环境。只有在这个层面上，管理者才可能创造出得到所有利益相关者支持的选择和战略。更进一步地，也正是因为有了所有利益相关者的支持，企业才可以长久地生存和发展。了解一般客户对价格上涨的反应并不是最重要的，了解真正客户的反应，比如客户在去年冬天的暴风雪中优先考虑的是什么产品、客户根据我们的产品说明调试他们的机器，以及下个月即将进行的行业年度贸易会展等才是最重要的。了解一般股东对红利稳定增长的期待并不重要，了解股东期望企业能够尽快地增加内部投资、尽快地使下一代产品占据领先地位等才是最重要的。根据这一理论，好的战略管理源于具体实施，而非概括的理论。
　　最后，利益相关者管理讲究的是找到一种综合性的战略决策方法。相比于一个一个地对利益相关者制定战略，管理者必须找到能同时满足多个利益相关者的方法。成功的战略是那些整合了所有利益相关者诉求的方法，而不是满足一个而损失另一个。这种方法并不是说通过分析细节内容，管理者就能将所有的制约条件和利益取舍都变成双赢的局面，因为并非所有利益相关者任何时候都能受益。
　　很显然，即便是对具体的利益相关者关系有了细致的认识，大多数战略也只能是在不同利益群体中间同时分配利益和不利，双赢的格局并不是总能保证的。事实上，对于管理层而言，为保证所有利益相关者群体的支持而向他们分配不利是同等重要的（与向他们分配利益相比）。不过，从长期来看，利益相关者的利益必须得到同等对待。
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