《创新的逻辑：优秀企业的商业模式》：
经济原则正常起作用的“驱动因素”
玉子屋将商业模式设计成“经济原则”可以正常起作用的这一点也不可忽视。通过扩大企业规模产生经济利益（参见第4章及解说①），随着顾客数量增加提高成本竞争力，从而进一步增加顾客数量，就可以给员工涨工资。可以说，玉子屋能够成长为一家突破业界常识的企业，就是因为拥有这一良性循环。
在经济原则能够正常起作用的公司里，都有一个非常重要因素，我们将其称作“驱动因素”。在分析和设计商业模式的过程中，明确驱动因素很重要。
玉子屋的驱动因素是什么？是“单一菜单”。这一选择在很多方面都产生了效果。
因为是单一菜单，采购材料时可以统一批量购买、提高制作效率、实现共同配送降低废弃率。因为是单一菜单，一切才能联系起来，各种因果关系才会起作用。
除此之外，玉子屋的商业模式还有许多其他关键点。其中之一是回收容器。回收容器，并在回收时打开盖子检查便当吃剩的情况。通过这一行为，可以听到顾客无声的意见，可以正确掌握顾客的反响，并将获取到的信息用于改善菜单。而且，循环使用容器还可以降低成本。不仅如此，回收容器还能够强化经营活动。玉子屋以回收容器为起点，从而引发了更多的经营活动。
另外，还有一个驱动玉子屋的商业模式的因素，那就是将利益返还给员工。由于低成本策略，即使便当定价为430日元也会给公司留下充足的附加价值，因此便当的价格还可以更加低廉。但是，玉子屋却并未降低便当价格，而是将这些附加价值全部返还给了公司员工。玉子屋员工的工资与当地行情相比要高得多。而员工们很明白这一点，因此工作时也就格外努力。玉子屋拥有一个很好的良性循环——雇用其他公司不会采用的人，提高他们的归属感，然后在公司内部互相竞争。
玉子屋没有进一步降低便当价格而是优先将收益返还到员工身上的前提，是因为拥有“只要提供美味的便当，就能够得到顾客支持”的自信。领先化公司的模式
玉子屋创始人菅原先生认为，现有的商业模式并非在一开始就明确制定好了。
独自创立公司的人都是这样，在最初的时候自己并不了解自己的强项是什么。大部分创业者都是在各种经历中逐渐建立事业，都是从“大众一定会接受”的假设开始的。
在一段时间后，创业者就会认识到自己的强项，明白“自己的公司究竟哪里比较强”，开始有意识地去进一步加强自己的强项。最初模糊不清的商业模式会在某一瞬间变得清晰、明确。
玉子屋也是在成长过程中意识到了自己的强项，于是逐步投资设备、改善工作流程、设计并实现现有的系统。
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