激励从心开始
激发员工热情
凝聚核心团队
留住优秀员工撒手锏
经济的激励手法、颠覆传统激励模式、柔性管理，成本控制、零成本激励员工，你不可不知的实战技巧!
说到激励，人们首先想到的就是硬性的物质激励，但物质激励满足的仅仅是员工对生活的基本需求，能否真正激活员工的潜能，还需要一些软性的非物质激励，也就是本书所要论述的零成本激励。零成本激励是激励的至高境界，它的理论依据是“激励从心开始”，给员工内心注入更多能体现人性关怀的新思路，进而去探索员工行为背后的动力源泉。零成本激励能让你的管理豁然开朗，它执行起来简洁轻松，在激励效果上可获得突破性进展，更为重要的一点是，它能在投入成本很小的前提下快速实现企业的目标。
《零成本激励 不花钱的员工激励15法》：
如今，员工跳槽已成为职场中一件平常的事情，不少企业高层及人力资源经理对此如临大敌，设置重重障碍防范员工跳槽。尽管如此，可人才还是在不断地流失。对于员工来说，他宁愿为跳槽付出高昂的成本也绝不迁就自己留在不称心的单位。主要原因是员工想拥有一份能够体现自己价值的工作。如何才能体现员工的价值呢？那就是员工要受重视、被认可。
支持激励理论的学者认为，最有力的激励手段是让被激励者感觉自己的工作非常有意义，自己是在做一件伟大的事情。他们觉得完成这一目标能够给自己带来荣誉和尊严。一旦员工对自己的工作有了神圣感，他们就会义无反顾、勇往直前地面对企业里的所有挑战。
作为世界五百强企业的微软公司，比尔·盖茨本人对工作的狂热以及他给予员工的压力，带动了员工的工作热情。只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司工作的员工，很少有人会在晚上9点以前下班回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，而且迅速而准确地做到近乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他的手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
“你为什么留在微软？”很多人都会问在微软工作的员工。其实这个问题很简单，就因为在微软有很多机会让他们的员工在日常工作中找到成就感。
在微软工作，业绩和成功是衡量工作的尺度，同事之间存在的巨大压力，促使每个人都埋头苦干。同事希望彼此尽力而为，因为成功必须依靠每个人；另外，要赢得同事尊重完全取决于自己的工作成绩。在这样高度关注业绩和成功的环境下，衡量同事的为人就是这样。
比尔·盖茨善于为员工制造紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能梦想成真，这对重视实现自我价值的人才而言是很重要的。
洛克菲勒认为，每一位企业领导就像是一位乐团的指挥，想充分调动、激励起所有员工的力量，使他们尽可能多地做出贡献，帮助他们演奏出更华丽的乐章，让他们赚到更多的钱。但对于企业领导来说，演奏出华丽的乐章并不容易，因为他们总是忘记了要善待自己的员工，员工并不能心甘情愿为他们做贡献。
管理者要充分发掘和激励企业里的每位员工，这样企业里的所有员工才能共同努力，为企业的不断发展壮大做贡献。
1.给予全体员工应有的重视
要做到让公司的每个员工都觉得自己参与了一项很伟大、很特别的事，而此事的重要性也许足以超过他们自身。让每位员工了解公司目前的营运和努力方向，那么，他不但会努力达到眼前的目标，也会关注企业的更大目标，于是就能相应地尽己所能对大目标有所贡献。当一个员工觉得自己在企业中很重要时，就会产生一种强烈的使命感和责任感。
2.别把钱看得太重
薪水和奖金都是十分诱人的，但对很多员工来说，直接的金钱并不能引发他们内在的动机。很多管理者都有这样一个错误的想法，那就是我付薪水，你来为我做事，这是天经地义的。这一想法本身就是不尊重员工的表现。这就是管理者把钱看得太重，对其他事情漠不关心的原因。但是，对于有些员工来说，更渴望被人尊重、受到重视，自己的价值得以体现。
俗话说：“你敬我一尺，我敬你一丈”，这是日常生活中人们常说的为人处世的法则。在企业里也一样，尊重是双向的，只有管理者尊重员工，员工才会更好地尊重你、配合你的工作。
…
前言
第一章赞美激励——一句话足以感化员工1
赞扬是对员工最好的激励2
表扬员工的3种基本方式4
真诚赞美而不是阿谀奉承5
过犹不及，赞美要适度8
及时赞美效果更好10
寻找员工的闪光点11
巧用“戴高帽”的艺术13
赞美年轻人的技巧15
赞美要避免伤害他人17
书面赞美更显魅力20
第二章尊重激励——给人尊严远胜过给人金钱23
被重视的感觉24
记住每一个员工的名字26
尊重员工的隐私28
不做摆架子的领导30
尊重员工的兴趣 33
虚心向员工请教问题 36
在客户面前赞美员工 38
让尊重落到实处 39
第三章宽容激励——宽广的胸怀能让人甘心效力43
宽容也是激励 44
宽容激励有奇效 45
不计前嫌，宽以待人 47
向员工认错，是大度更是激励 49
宽容创新失败的员工 51
鼓励精绪低落的员工 53
宽容员工的无心之失 55
第四章 情感激励——在感动中忘我工作57
感人心者，莫过于情 58
小小一杯水，蕴含大哲学 59
真诚地关怀 62
“家庭式”情感管理 64
自己人效应 65
关心员工的家庭 68
抓住员工内心的需求 71
第五章 榜样激励——为员工树立学习标杆75
领导者要以身作则 76
注重身体力行，树立榜样示范 79
效仿要遵循的标准 82
关键时刻的榜样 84
激情是个发电厂 86
3个机制和3个原则 88
无形的魅力，有形的力量 90
习惯指导行动，行动影响员工 92
树立榜样的误区 95
第六章信任激励——使员工自信的催化剂97
信任员工是很好的激励 98
事事都过问，真的没必要 100
疑人不用，用人不疑 102
给员工发挥的空间 104
信任应无处不在 105
第七章 目标激励——诱发人的动机和行为109
目标管理是一种哲学 110
愿景的力量 112
掌握制定目标的要点，发挥激励作用 114
目标与职业生涯规划 117
凝聚力，源于共同的目标 119
给员工设定目标 122
发展目标一定要明确 125
目标需要执行力护航 128
第八章参与激励——彰显全员智慧131
让员工参与管理 132
让员工感觉到自己是“局内人” 133
让员工也有知情权 136
培养员工的“主人翁”精神 138
激发员工的创造牲 140
给员工创造提建议的环境 142
多交流，打开“闷葫芦”型员工的心扉 144
消除懈怠，调动员工的积极性 146
享受员工的“忠言逆耳” 149
保护员工的积极性 150
第九章沟通激励——干劲都是“谈”出来的153
“沟”是手段，“通”是目的 154
运用非正式沟通激励员工 156
做一个善于倾听的管理者 158
保持顺畅的沟通渠道 161
完善沟通机制 164
倾听员工的牢骚和抱怨 167
和谐的沟通氛围 169
沟通的艺术 172
第十章授权激励——委以重任方能激发潜力175
精力有限，学会松绑 176
术业有专攻，授权要人尽其才 178
既已授权，就应信他 180
激发员工的潜能 182
吴牛问喘，严防越权 183
授权与惩罚 187
信任不等于没有监控 188
第十一章期望激励——给员工一个期待，将还你一个奇迹193
期望的力量 194
培养员工的成就感 196
签定“期望协议” 198
你的员工满意吗 200
第十二章团队激励——激活团队战斗力，点燃员工激情203
1+1＞2 204
“木桶原理”与团队精神 206
打造一支高效团队 208
提升团队凝聚力 210
打造团队协同力 212
科学的团队激励机制 214
第十三章挫折激励——不得不为的负面激励217
“三明治”批评法 218
过分自信，败局已显 220
从挫折中奋起 222
给员工机会，将功补过 224
一切责任在我 226
第十四章晋升激励——打通职业生涯的通道229
晋升，一种“诱惑”力十足的手段 230
招聘，内部先行 232
提供晋升空间 234
大胆启用新人 235
让出色的员工得到提拔 237
晋升制度，公平合理 239
第十五章危机激励——增强组织活力的无形按钮243
来点危机感 244
竞争机制，活力源泉 246
积极引导，良性竞争 248
适度施压，步步紧“逼” 250
时刻灌输危机意识 253
鲶鱼效应 255
当代受推崇的管理大师。彼得·德鲁克说，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。