传统企业数字变革行动计划，数据价值应用实战指导；
400个企业转型标杆的经验集粹，全新时代商业规则系统呈现；
《第二次机器革命》作者最新力作，从IT到DT时代的转型读本；
任志强、潘石屹、王坚诚意推荐！
耐克如何从一个运动鞋品牌成功转变为拥有Nike+系列科技产品的运动服务方案提供商？
巴宝莉如何在众多高端奢侈品牌中脱颖而出，成为社交网络上的话题品牌，笼络广泛的时尚年轻消费者？
Hailo如何颠覆出租车业，创造新商业模式？
智利铜业如何让无人驾驶车开进矿区，将大量旷工从危险的井下作业中解放出来？
法国黄页如何做到大胆舍弃纸质业务投资，用数字产品与消费者对接？
数字技术不是苹果、谷歌、亚马逊、BAT等科技企业的专享技能，在当今数字技术时代，银行、快消品、医疗、建筑等各个传统行业与数字技术结合，应用数字技术，利用数据价值，才是大势所趋。《DT转型》即是为传统企业数字变革所准备的实战行动计划路线图。
《DT转型：企业互联网+行动路线图》集粹400个企业转型标杆的经验，从构建数字技术能力、建立领导力和领导者数字转型实战演练三个方面，帮助读者搭建全方位数字转型清晰路径。
更多精彩，点击进入中信出版集团品牌店》
传统企业数字变革行动计划，数据价值应用实战指导；
400个企业转型标杆的经验集粹，全新时代商业规则系统呈现；
《第二次机器革命》作者力作，从IT到DT时代的转型读本；
任志强、潘石屹、王坚诚意推荐！
耐克如何从一个运动鞋品牌成功转变为拥有Nike+系列科技产品的运动服务方案提供商？
巴宝莉如何在众多高端品牌中脱颖而出，成为社交网络上的话题品牌，笼络广泛的时尚年轻消费者？
Hailo如何颠覆出租车业，创造新商业模式？
智利铜业如何让无人驾驶车开进矿区，将大量旷工从危险的井下作业中解放出来？
法国黄页如何做到大胆舍弃纸质业务投资，用数字产品与消费者对接？
数字技术不是苹果、谷歌、、BAT等科技企业的专享技能，在当今数字技术时代，银行、快消品、医疗、建筑等各个传统行业与数字技术结合，应用数字技术，利用数据价值，才是大势所趋。《DT转型》即是为传统企业数字变革所准备的实战行动计划路线图。
《DT转型：企业互联网+行动路线图》集粹400个企业转型标杆的经验，从构建数字技术能力、建立领导力和领导者数字转型实战演练三个方面，帮助读者搭建全方位数字转型清晰路径。
更多精彩，点击进入中信出版集团品牌店》
什么是数字大师？
如果人们知道我为获得成功付出了多少辛勤劳动，我的成功就没那么令人惊奇了。
—米开朗琪罗
经营体育用品的耐克公司以创新为核心。正如其首席执行官马克·帕克所说：“我们是一家创新型公司……创新和设计是我们所做的所有事情的中心。”这种对创新的关注不仅体现在产品上，还体现在耐克吸引顾客的方式，甚至是它的内部运营和管理方法上。而数字技术正在使新的创新形式成为可能。
耐克的客户可以在网上定制上百种不同颜色组合的个性化鞋子。数字工具前所未有地提高了产品设计和制造的速度和效率。突出的数字技术掌控能力帮助耐克提高了运营绩效和运营状况的可视化程度，并有助于其提高效率、减少浪费，以及在全球供应链中提升公司的社会责任。
社会化媒体使耐克成为有关主要体育运动、赛事和运动服装的话题的一部分。而耐克的电子产品，例如智能手环，可让运动者做运动记录，并在线上分享他们的成绩，甚至可以得到“电子教练”的建议。同时，社交媒体和数字产品均可为耐克提供大量的客户资料，包括客户行为和客户偏好。
因为管理者不断在寻求新的方式来提高公司业绩，所以这些创新出现在公司的各个层面。首席执行官帕克说：“我总是乐于说我们关注我们的现状与潜力之间的差距，而不是我们与竞争者之间的差距。这就是一个领导者所应做的。关注这一差异，你就可以创造出惊人的成绩。”
但在2010年，耐克的高管们决定投资于一些与众不同的项目。他们建立了一个新的业务部门，叫耐克数字运动部门，用以制造新的电子产品，并重新设想如何让耐克在其传统产品类型之外的领域吸引客户。市场营销人员、设计师和工程师在Nike+a的旗帜下合作开发并发布产品。这一部门也同样帮助耐克的其他部门开发数字应用。耐克的“创新厨房”专注于开发新的市场营销创意及新的设计和制造技术。它的负责人计划打造一个公司的数字生态系统。通过分析从耐克的电子产品和市场营销活动中得到的大量数据，耐克与世界各地的客户之间的关系变得日益紧密。
耐克的全球数字品牌和创新总监杰西·索拉克说：“我们的目标自耐克创立之初就没有改变过—我们希望与运动者相联系，鼓舞他们，促使他们进步。”
耐克不再只是一个产品销售者，它已成为顾客生活的一部分。
耐克的故事并不是个案。亚洲涂料是印度最大的涂料公司，也是亚洲第三大涂料公司，年收入达到18亿美元。该公司现已实现全球化，并连续10年保持着每年超过15%的高速增长，同时还在努力提高效率、改善客户体验、减少环境污染。亚洲涂料利用它在数字技术上的优势，服务于印度10亿人口，并将业务扩展到全球17个国家。如果不是通过其过去10年来持续的数字化转型，以上成绩是不可能实现的。
亚洲涂料首席信息官和策略部负责人曼尼什·乔克西说：“公司的业务遍及120个国家和地区，直接与两三万零售商有业务往来，如何在这种情况下提高效率和推动发展，是企业面临的一项挑战。”在使用先进的信息系统，实现包括制造、订单处理和供应链的企业初步一体化之后，公司才拥有了良好的发展基础，为之后的一系列改革措施搭建了平台。公司将日常的客户订单处理集中到一个客服中心，提升了工作效率和客户服务质量。公司的销售人员则从拿着写字板的订单记录员转变为随时可以联系得上的客户关系管理者。新的自动化工厂生产的产品比过去劳动密集型工厂制造的产品的质量更好，且更为环保。而扩展到提供刷墙服务的服务营销模式这一战略，相比于仅销售罐装涂料，为公司带来的不仅仅是新的收益来源：提供服务能确保客户正确使用高端产品，从而提高客户的满意度，并帮助公司贴近之前接触不到的终端客户。正如亚洲涂料网站
上所申明的那样，数字改革将在未来继续进行下去：“未来之路将整合包括供应商、员工和客户在内的所有利益相关者，从而打造一个延伸性企业。”
耐克和亚洲涂料所在的行业截然不同，两家公司拥有完全不同的产品、顾客和历史，但是它们之间存在着共同点：采用数字科技来推动企业发展。作为数字大师的范例，耐克和亚洲涂料采用数字技术改变了企业的商业模式。数字大师能比其竞争者更好地利用相关技术，从而获得巨大的收益。该收益不仅发生在可见的客户交互上，还存在于无形的内部运营中。这些优势在财务上体现得非常明显：数字大师的收益明显高于其同业公司。
但是数字大师是如何以数字的方式经营企业的？又是怎样成为数字大师的呢？耐克和亚洲涂料并非一开始就是数字大师，它们都是逐步建立起数字技术方面的优势的，而且采取的方式也不尽相同。但两家公司都意识到了我们研究中所揭示的这一点：数字大师不仅仅投资于培养数字技术能力，它们培育相应的领导力来充分利用数字技术。我们现在就向你展示这一点。
数字大师的基因
我们的研究始于一个简单却宽泛的问题：世界上的大公司是如何在企业中利用快速发展的新型数字技术的？刚开始，我们心中并没有一个特别的方向或范例。我们仅仅知道，大公司远比我们在媒体中所听到的做得更多。我们也对两种并列的速度产生了兴趣—数字技术
行业的速度和更加保守的众多其他行业中大公司的速度。
这些年我们明白了，当你面对一个没有明确答案的大问题时，最好的办法就是看高管们自己怎么回答这一问题。于是我们与大公司的高管们广泛交流—全球50家公司中的150名高管，以便了解这些领导者是如何看待数字技术所带来的新挑战，以及他们是如何利用新技术的。
我们发现，大部分公司已经在投资诸如社交媒体、移动、分析和嵌入设备方面的技术了。但是有些公司—我们称之为数字大师，比其他公司走得更远。通过比较这些公司和其他公司，我们能识别大师们在管理它们的数字化业务，并将这些数字化业务概念化时有何不同之处。我们发现，区别不仅体现在所投资的领域上，更关键的一点在于它们如何引领改革，正是这些改革使它们成了数字大师。当我们在全球近400家公司做了调查，测试过我们的理论之后，我们对这一理论更加确信。
数字大师在两个重要方面领先：技术的内容（我们称之为数字技术能力）和引领变革的方式（我们称之为领导力）。这是精通数字技术的两个非常不同的表现，每一个都有自己的作用。你投资的领域在一定程度上有影响，但如何利用这些投资来改变你的公司则是成功的关键。两个方面缺一不可。每个方面都与不同类型的财务业绩相关联，每一个都只提供部分优势。两者相结合，才能使数字大师超越其竞争者。
数字技术能力
数字大师知道哪里有数字技术机会，以及如何投资于数字技术机会。较之于投资规模，投资理由和影响力更为重要。数字大师将技术视作改变其企业经营—包括招揽顾客、内部运营，甚至是商业模式—的方式。对于这些公司而言，社交媒体、移动、分析设备这类新技术并非需要达到的目标或是向顾客或投资者发出的信号，这些技术是一种工具，可以贴近客户，授权员工，改变内部业务流程。
然而，光有技术是不够的。明智的数字技术投资带来的潜在改变令人钦佩，但这还不够。找准投资领域的公司，其每个单位的现有物质生产力（比如人员和设施）可产生比竞争者更高的收入，但不是利润。获得真正的数字技术优势还需要领导力。
领导力
对数字大师来说，坚定的领导力不只是一句口号，还是将技术转化为改革的杠杆。尽管很多领袖都建议你：公司里应该允许“百花齐放”，但我们没有看到一个自下至上成功改革的例子。相反，每一个可被称为数字大师的公司的高管们都通过强有力的由上至下的领导力，操控着变革：设定方向，增加动力，确保公司能够跟上改革的步伐。
由上至下的领导方式并不意味着你需要从头开始设计出改革的每一个细节，也不意味着你只需要鼓励公司员工，然后就能坐等好事发生。我们所研究的数字大师公司的领导者，都会就未来给出清晰远大的愿景，着手一些重要的举措，然后让员工加入进来完成愿景。领导者参与整个改革过程，创造改变的机会，推动变革，扭转走上相反方向的活动和行为的方向。他们还持续地寻找扩展愿景的方法，推动公司进入数字优势的下一个阶段。就像从耐克、亚洲涂料，和其他公司学到的，在改革道路上的每一步都能找到新的可能性来开发和拓展公司的数字优势。
由上至下的领导方式意味着强力的监管和协调。你很难确保一个结构复杂的公司的所有部门都以正确的步调在正确的方向上前进。在不同部门工作的人通常自顾自地工作，或在以新方式开始行动之前等待。只有在大家意见一致的时候，连接不同数字化业务所带来的优势才能真正发挥出来。耐克在2010年建立的数字运动部门负责组织、协调和创新，并给公司的许多数字投资业务提供了共享资源。咖啡业巨头星巴克也基于同样的原因，在2012年创立了首席数字官这个职位。亚洲涂料延续了首席信息官的职位来满足制定策略和发展信息技术的需要。其他公司则认为有数字指导委员会就足够了，职位的设置没有结果重要。所有的数字大师都在寻找方法，建立以与众不同的未来为蓝本的愿景，鼓励员工为这一目标服务，在技术和人之间培养强力的纽带，并通过强力的监管管控整个过程。
数字大师的四个级别
如果说像耐克和亚洲涂料这样的数字大师代表了在数字技术和领导力双方面的卓越水准，那么其他公司呢？这两方面是不同的，各有其重要性。将两方面结合在一起，就形成了数字能力的四个级别（图1–1）。数字大师在两方面都很优秀，但大多数公司却达不到。有些公司在数字技术上强而在领导力上弱，有些则正好相反。还有那些在两方面都弱的公司，它们尚未开启数字之旅。
初学者刚刚开始数字之旅，它们通常采取一种等待和观望的策略，希望在行动之前得到确认。有些公司认为数字机遇对于其他行业有用，对自己则无裨益。还有些公司缺乏触发改变发生的领导力。结果，初学者仅具备基本的数字技术能力，而且它们也在财务业绩上的多项指标中落后于其竞争对手。
许多初学者将制度和隐私限制作为不去行动的借口，然而其竞争者却能立即采取行动。许多保险公司没有利用社交媒体，是因为制度限制它们的代理商使用博客和社交媒体信息。但是美国西北相互人寿保险公司找到了一种安全的方式，该公司将代理放到了领英上，以便金融代表能建立和维护人际关系。与之相似的还有医药公司，医药公司同样也对使用社交媒体有制度和隐私方面的顾虑。但已有一家医疗设备公司利用社交媒体向供应商告知有关设备更新的消息，这比使用传统媒介要快得多。
潮流者倒是没有等待。它们购买每一种新型数码小玩意，它们夸耀时新的技术，却没有改变实质内容。因为缺乏强力的数字技术领导力和监管，它们浪费了过多的资金。之后，它们却发现自己需要改变之前的做法。我们所研究的一家公司在企业内的不同部门使用不同的（且不兼容）技术建立了一个员工合作平台，员工可以在部门内共同合作，但无法在公司范围内分享知识。另一家公司在不同部门同时有三个移动营销方案，且针对的市场有所重叠。这些移动营销方案使用的是不同的供应商和不同的技术设置，所以不能交互使用。
尽管采取实验的方式来找最佳解决方案无可厚非，但潮流者既没有相应的机制来协调自身行为，也没有在投资中建立协同。建立广泛多样的、不能兼容的流程和系统看起来是种进步，实际上却限制了进一步发展的机会。这种不兼容性阻碍了顾客的参与和统一的运营。
保守派有着与潮流者相反的能力。尽管保守派有着有效的数字技术领导力，过度的谨慎却阻碍了这些公司打造数字技术能力。不管技术的潮流如何，这些公司专注于保证每一项数字投资都是经过了仔细考量且获得了充分肯定的。这些公司的领导者不愿意犯错，害怕浪费他们宝贵的时间、精力和金钱。这种谨慎是有用的，尤其对于受高度管制的医疗和金融服务行业来说。但是它也可能造成一个管理误区，即更多地关注管控和规则，而不是创造发展。因为过多地关注管控和确定性，保守派很难调动高层管理者和公司其他人去尝试数字改革所带来的更多好处。对于失败的恐惧，造成这些公司最终不会取得大的发展。
掌握数字技术的关键性
数字大师能克服竞争者没能克服的困难。它们知道如何投资，以及在什么地方投资，而且它们的领导者也能坚定地引领公司向数字未来迈进。它们已经利用自身的优势，在业内建立了有利的竞争地位。
为了量化这一数字技术优势，我们对30个国家和地区的391家公司做了调研。我们把对象仅限定在大公司，即年收入在5亿美元及以上的公司。我们在研究特定问题时使用统计学的方法来构建代表数字大师两个方面的影响要素。我们将这些因素集合在一起，然后再将代表了这两个方面的要素尽可能区分开来。之后我们在每个方面，按中间值将这些样本分成四类，每一类大约有1/4的公司。
接下来，我们就研究样本中184家公开交易公司的财务状况。我们对每一家公司的业绩做了均值调整，即减去年收入超过5亿美元的同业公司的业绩平均值。之后在每一个象限里比较这些调整均值后的公司业绩。
我们发现了数字大师的惊人业绩区别（图1–2）。数字大师的两个重要部分—数字技术能力和领导力—与业绩的不同方面相关联。有些公司在某一方面的业绩指标中优于竞争者，但在其他方面落后。然而，数字大师—在两方面都领先的公司的业绩最好，在多项财务指标中均远超竞争者。数字大师比同业公司的利润率高出26%，实体资产收入高出9%。
有更强数字技术能力的公司可以利用实体资产赢得更多收益。在包括每位员工的年收入和固定资产周转率的众多指标中，潮流者和数字大师比业内平均水平分别高出6%和9%；然而数字技术方面薄弱的初学者和保守派则分别落后于业内公司4%和10%。
因数字技术能力的强弱程度不同而产生的这些区别不难理解。数字化业务可以改善和拓展实体业务。随着电子商务的兴起，现在公司无论大小都可以将产品和服务售卖到全球市场。数字业务可以帮助公司提高单位物质生产力。数字技术能力还可以通过帮助公司接触新客户或是以新方式吸引老客户的方法提高收益。耐克通过社交媒体制造话题，以及亚洲涂料使用客服中心和移动端来代替销售人员的能力均为公司提高了收益，因为这些举措节省了公司在员工和设备方面的投资。
由此产生的收益差距是显著的。举例来说，潮流者有数字技术优势，但在领导力方面薄弱，因此其单位人力和实体资产所产生的收入比保守派高出16%，比初学者高出10%。保守派由于数字技术的薄弱而缺乏收益优势，但它们可在其他方面赶超。
……
引 言 你准备好了吗？
1 什么是数字大师？
第一部分 建立数字技术能力
2 建立优质的客户体验
3 开发核心运营能力
4 重塑商业模式
第二部分 建立领导力
5 建立你的数字愿景
6 让企业全体员工参与其中
7 企业数字转型管理
8 构建科技领导力
第三部分 回到公司：领导者的数字转型指南
9 构建数字挑战
10 有效利用投资
11 动员企业
12 维持数字变革
后 记 这只是个开始
附 录 数字技术成熟度自测
致 谢
乔治·韦斯特曼（George Westerman），数字经济研究专家，哈佛商学院博士，负责麻省理工学院数字经济项目（MIT Initiative on the Digital Economy），专注于数字科技领导力与创新方面的研究及教学，合著有Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value和IT Risk： Turning Business Threats into Competitive Advantage。
迪迪埃·邦尼特（Didier Bonnet），凯捷咨询高级副总裁，领导凯捷咨询的数字转型项目。有超过25年为大型企业做战略发展、互联网经济、全球化和商业转型咨询的经验。
安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee），麻省理工学院数字经济项目负责人，同时任职于哈佛商学院和哈佛大学伯克曼互联网与社会研究中心。麻省理工学院理学学士与硕士，哈佛商学院博士，与埃里克·布莱恩约弗森合著有《与机器赛跑》及纽约时报畅销书《第二次机器革命》，同时著有《企业2.0》。