周坤

时代光华特聘高级培训师，著名实战派管理专家。先后担任过原国家经贸委培训中心高级培训师、中央党校民企总裁班高级讲师、中国商业联合会专家委员，以及数家上市公司集团总经理等高级职务。

周坤先生在多家极具代表和特色的大型企业工作30余年，从基层直至高层亲历了中式管理、日式管理、美式管理等多种风格各异的管理模式，积累了极为丰富的企业管理经验，并从中汲取精华形成了一套适合中国国情、具有极强实用性与可操作性的企业管理模式——规范化管理系统。

服务企业有：美国杜邦、通用汽车、壳牌石油、诺基亚、三洋公司、长春一汽、万科集团、中集集团、徐工集团、广船集团、中远集团、创维集团、TCL等百余家国内外著名企业。

主要著作有：《家族企业如何做大做强做长》《家族企业治理》《战略规划精要》《企业规范化管理实务》《凭绩效说话：目标、绩效与薪酬管理实务》《问题分析与决策》等。

如何改善企业流程不畅的局面？

如何摆脱企业效率低下的困境？

如何破解企业发展瓶颈的困局？

著名实战派管理专家周坤先生为企业中分工不清、责权不明、推诿扯皮等问题，给出本土化解决方案。

《赢在规范化：企业规范化管理实务》站在企业实际运作的角度，全面阐述企业规范化管理系统的四大基础，解析企业如何实施规范化管理的操作步骤，其中包括“拉式”管理、“大黄点”制度等一系列有助于减少流程摩擦、克服管理危机的新思路。

作者总结30多年管理实战经验，力求帮助更多企业快速减少工作中的矛盾、内耗与“反授权”现象，不断提升管理水平，实现可持续发展。

第一章  令人担忧的企业管理现状
很多企业存在管理体系的健全速度远滞后于企业发展的现象。这种极大的反差导致不少企业犹如昙花一现，只是兴盛短短的几年便迅速衰败下去。不得不说，管理方面的问题往往是制约企业发展的短板与劣势。
中国企业的发展现状
改革开放30多年来，大多数企业取得了突飞猛进的发展，但同时，在经营发展的过程中也凸显出许多非常严峻的问题。有些问题甚至是致命性的，是对企业能否生存下去的极大考验。因此，如何经营管理好企业，使其能够真正地做大、做强，并实现可持续发展，是中国各行业面临的重大课题。
做不大与做不强的困惑

市场经济的不断深化，中国企业在经营方面面临的主要问题是难以做大做强。
据有关部门统计，我国民营企业平均生存年限为2.9年，跨国企业平均生存年限为11～12年， 世界500强企业平均生存年限为40～42年。相比之下，我国民营企业的寿命显得有些短。虽然许多企业度过了“生存阶段”，但“发展阶段”的难题却难以解决。
很多优秀的企业曾经有过快速的发展，但随之而来的资金瓶颈、生产力低下等问题，迫使企业停滞不前，甚至越做越小，更不用提将企业做强的事情了。企业难以做大做强，我认为最主要的原因是企业的管理方面存在问题。那么，应该如何改善企业管理呢？具体来说，就是优化管理模式、科学制订工作计划、集中企业优势、实现战略转型，将粗放的管理模式转型升级为现代化企业管理模式，逐步实现企业的可持续发展。
后继无人难做长的生命怪圈
中国企业在经营方面的另一个问题就是后继无人，也就是人才出现断代的现象。就目前情况来看，很多第一代创业者的年龄在60岁左右，已经进入半退休状态，第二代创业者也有近50岁的年纪。
因此，在未来的几十年中，中国企业经营管理层将会出现一个交接班的高峰期。而目前的状况是，很多企业的经营权很难传到第二代接班人手中，或是根本不存在能够接班的人，这是最可怕的现象。换句话来说，中国很多企业可能会消亡在第一代创业者手中，或在传承的过程中消亡在第二代接班人手中。企业发展到最后可能是竹篮打水一场空，实现可持续发展更成为无稽之谈。
企业管理中常见的八大“病症”
改革开放30多年来，我国企业在困难中不断前行，在摸索中不断进取，取得了很大成就，但在快速发展的同时也出现了很多问题。这些问题值得我们重视和反思。
透视这些问题，很多企业经营者逐渐意识到科学管理的重要性，于是开始投入大量人力、物力来建设并完善企业的管理体系。然而，不少企业又陷入急功近利、到处钻营的泥沼，千方百计寻找捷径，却往往事与愿违。下面，我总结了企业管理常见的八大“病症”，希望能帮助更多的企业经营者反思自身问题，并从根本上找到解决企业困难的办法。

自序
第一章 令人担忧的企业管理现状
中国企业的发展现状
做不大与做不强的困惑
后继无人难做长的生命怪圈
企业管理中常见的八大“病症”
企业管理要素的转变
机遇和努力让企业成长
战略和管理助企业做长
第二章 企业规范化管理的探索与变革
企业管理模式的历史沿革
泰勒管理模式
丰田管理模式
六西格玛管理模式
企业在探索中的困惑
为何会出现“王八蛋”管理
什么因素决定着企业的成功
企业规范化管理的转型与升级
健全企业管理的防御体系
打造企业管理的“九段级”
建构企业规范化管理系统
第三章 企业规范化管理实务（一）——流程优化
流程优化助力企业发展
陈旧的管理流程缺乏生命力
流程优化具有缜密的逻辑基础
企业流程优化势在必行
流程优化是战略的动态表现
正确认知企业发展战略
设计完美的战略结构模型
战略实施中的流程优化
优化流程，规范化管理客户
优化流程可延长客户的生命周期
平衡计分法对客户管理的启迪
追踪并分析客户的关注点
优化客户的管理升级
流程优化的理论与方法
企业流程管理的冰山理论
优化企业流程要分类、分级
流程优化所需清单与文件
流程优化中的“加减法”
流程优化中的“推式”与“拉式”
“大黄点”制度提高管理效率
流程优化的“五步骤”
准备与培训
评估与调研
分析与改造
实施与检讨
控制与考核
第四章 企业规范化管理实务（二）——组织变革
组织变革是企业发展的必然
企业组织急需“无边际管理”
金字塔式组织结构限制企业发展
组织变革的三大发展趋势
矩阵式组织结构令企业受益良多
什么是矩阵式组织结构
矩阵式结构的组织功能
矩阵式比金字塔式更平等
矩阵式结构的独特性质
领导在矩阵式组织中别具特色
矩阵式组织的优势与劣势
常见的组织结构模型
第五章  企业规范化管理实务（三）——部门与岗位设置
部门职能界定的方与圆
工作目标必须高度一致
机构不能重置、不能矛盾
共享信息和资源
静态职责与动态职责协调一致
扁平化，慎设或不设副职
小“政府”大“社会”
部门职能描述要清晰
模糊的部门职能表述
清晰的部门职能表述
“三系统”促进岗位职能的规范化
靠任职资格系统规范岗位授权
以能力模型系统激励员工进步
用岗位价值分析确定付酬标准
岗位设置中的“五表”“二书”
第六章  企业规范化管理实务（四）——规章制度制定
制度化管理使企业更规范
规章制度的功能及分类
企业对规章制度的认识误区
规章制度的价值在于坚决执行
制定科学有效的企业的规章制度
规章制度的五大设计原则
借助外力设计企业的规章制度
结束语