★在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。在简单的雇佣制已经摇摇欲坠的今天，费洛迪的《合伙人》一书恰逢其时地为大家答疑解惑，指导创业者和高管们在寻人用人的道路上越走越明白。
　　——周鸿祎 中国互联网安全之父，奇虎360公司董事长

　　★费洛迪先生有丰富的多国阅历，而且他是一个贯通的人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》讲的所有道理如绵绵细雨，所有例子如顺手拈物，不仅有理念，还有方法。相信以中国企业目前管理的程度而言，如果认真读读这本书会让我们有提升。
　　——宁高宁 中粮集团董事长

　　★这是一个大众创业、万众创新的新时期。这是一个在以人力资本为核心要素的移动互联网时代。一个创业者、一个企业，要想在这个大环境下取得成功，识人选才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。人力资源专家费洛迪结合众多精短案例和实战方案，在《合伙人：如何发掘高潜力人才》里给出了识人选才，组建高效团队的真知灼见！
　　——崔广福，艺龙旅行网CEO

　　★对于任何企业可能面临的重要问题——如何找到合伙人并将其安排到关键岗位上——费洛迪有着丰富的经验、渊博的知识和深刻的见解。通过研读费洛迪的新作《合伙人》，任何努力实现从优秀到卓越的人都会获益匪浅，因为他是真正的大师。
　　——吉姆·柯林斯 畅销书《从优秀到卓越》的作者

　　
　　★亚洲有句古老的谚语：“（伟大的）人成就一切。”费洛迪的《合伙人：如何发掘高潜力人才》写得很棒，既有深入的分析，又有细致的描述。这是一本关于如何做出重大合伙人决策的好书，对高管和首席执行官极有助益。
　　——尹钟龙  三星电子公司前首席执行官

　　熟悉的魔鬼
　　假如你的公司准备从两名最终候选人中选一名升职高位，一位是在公司工作多年的内部人员，另一位是外部人员。只有这些信息，你认为选谁最保险？如果我告诉你公司赢利状况很好，你会如何选择？如果公司最近的业绩低于平均水平，你会重新选择吗？
　　几年前，哈佛商学院的拉凯什·库拉纳和尼汀·诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年时间里不同类型的首席执行官继任对运营收益的影响。他们设置了4种情形：（1）内部升迁的首席执行官，公司运营良好；（2）内部升迁的首席执行官，公司运营较差；（3）外聘首席执行官，公司运营良好；（4）外聘首席执行官，公司运营较差。他们发现，总体而言，内部升迁的首席执行官并未显著改变公司业绩。道理很简单：相似的人以相似方式管理同一家公司，产生的结果自然没有多大的差别。而外部人员那两组的结果却很极端：总体上，情境4中（公司运营较差）外聘首席执行官创造了巨大的价值；而情境3中，他们令公司损失惨重。大多数人从这些发现中总结出：内部提升比较保险，特别是公司运营良好的时候。对于本章开头提出的问题，你的回答可能也反映出类似的看法，但是这些看法忽略了库拉纳和诺利亚的数据会有波动。
　　他们的研究显示，两组内部人员情境中结果的波动远大于外部人员那两组。而且在看似最保险的情况下波动最大：情境1中，公司一直运营良好，内部候选人成为首席执行官。事实上，如果估算一下这种情境的概率范围——从平均值中增加或减去两个标准差——最佳的内部人员提升可能会让公司价值增加8倍，而最差的则会让公司价值在仅仅一年内就损失40%。第一次看到这些结果时，我感觉其中一定有什么差错。熟悉的候选人怎么会带来最令人惊讶的结果呢？见到库拉纳之后，他证实了我的理解。尽管听起来不可思议，但任命内部人员为首席执行官，即我们“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人员的风险更大。
　　从那以后，我一直在寻找推翻此案例的研究，但一无所获。于是很长一段时间里，我努力思考这种“安全选择风险”产生的原因，还与几百位高管和学者讨论了这个问题。我的答案？我们只是没有用心去评估内部人员——不仅在首席执行官继任案例中，在几乎所有的人事任命中——公司业绩良好时更是如此。我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人，分析他们的表现，择最优者晋升。我们没有考虑这个职位在将来会面临怎样的挑战，或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征。相反，从外部招聘时，我们必须写一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，在组织严密的面试中还要对他们详加询问，并进行深入的背景调查。但对我们熟悉的同事和朋友则很难进行这样的工作，因为他们会不自觉地问：“这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗？这么长时间了你难道还不了解我吗？”
　　不要误会，我并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上，我认为合适的内部人员应该多加提升。中田纳西州立大学的格雷戈里·L·内格尔和佛罗里达州立大学的詹姆斯·s·安对首席执行官继任进行了一项新的研究。在这项有趣的研究中，他们运用复杂的多元回归分析法来预测公司不同选择（是从内部提拔还是聘用外部人员）的结果。
　　他们总结出，从外部聘用首席执行官，经济上产生效益的只占案例的6%，而当前有30%的继任案例都是采用外聘首席执行官。和库拉纳与诺利亚一样，他们也发现内部提升创造的价值更多，只是结果波动较大。再次指出，研究虽然针对的是首席执行官一职，但鉴于外部招聘与内部晋升相关考量因素，我认为这项研究完全适用于更低职级的人事抉择。内部提升的另一个好处就是可以激励内部其他员工，这有助于让你的后备人才力量强大而充满活力。如果公司所有高层都是外聘人员，谁还愿意在这样的公司工作？应该让内部员工看到升职的机会。
　　总之，你应该经常寻找机会来提升优秀的内部候选人，但是要以优秀的外部员工为参照。创新领导力中心的研究一直以来都表明，在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员，才能找到最佳人选一定要对理想人选认真界定，全面评估每位候选人。不管你是选
　　购一套房子还是任命下一任首席执行官，经过比较判断，才能做出更好的评估。这是避免外部人员任命错误的最好方法，同时也能避免任命“熟悉的魔鬼”去担当其不能胜任的职位。
　　“另一个GDP”
　　早在2006年，我与现任哈佛商学院院长尼汀·诺利亚，还有亿康先达的同事们一起完成了一项关于人才的大型研究。这项研究收集了详细的数据，采访了47个公司的首席执行官。所有公司的市值总额达2万亿美元，总收入超过1万亿美元，员工共计300多万人。这些公司都很成功，拥有很高的声誉，人才管理工作也做得很扎实。然而我们还是发现了令人担忧的迹象——所有公司在接下来的10年都面临巨大的人才供给危机，主要由以下三个因素导致：全球化（globalization）、人口变动趋势（demographics）以及后备人才不足（pipelines）。我习惯上将这三者称为“另一个GDP”，三者相互作用，将会引发一场巨大风暴。9年后，这些因素还在发挥作用，对于那些一心想要雇用最优秀人才的公司和个人来说，情况即使没有变糟，也没有什么改进。
　　全球化让公司进入国外市场， 并争夺能够帮助它们拓展市场的人才。在研究中，我们发现这些国际大公司期望未来6年在发展中地区的收益增加88%。不仅如此，国际货币基金组织和其他组织最近预测世界经济增长的70% 将来自从现在到2016年崛起的新兴市场。与此同时，来自那些新兴市场的公司也正在全球范围内扩大市场。我在引言中介绍过巴西的淡水河谷公司征服世界的情况，巴西其他几个企业也有类似的雄心壮志，同样踌躇满志的还有印度、韩国以及中国的公司。的确，《财富》世界500强中，中国公司的数量已由2003年的8家增加到2012年的73家，这在某种程度上归功于国外市场的增长。因此全球化正在迅速增加每个主要地域市场中的竞争者数量，而这些公司也在参与人才和客户争夺战。
　　人口变动趋势对人才资源库的影响同样令人难以置信。经理人上升的黄金时段是35~44岁。但由于婴儿潮一代的老龄化，该年龄段的人口比例正在急剧减少。在2006年的研究中，我们推算出未来几年内，年轻领导者将减少30%，再加上同一时期内预期的业务增长，公司蓬勃发展所需人才将有一半的缺口。10年前，人口变化严重影响着美国和欧洲，现在这个问题出现在更多国家中。到2020年，很多经济大国，包括俄罗斯、加拿大、韩国甚至是中国，达到退休年龄的人将多于进入劳动力市场的人。
　　第三个因素的影响力同样巨大，但了解者甚少：公司没有以其应有的方式合理加强其薄弱的未来领导后备力量。2013年，哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格对管理培训计划的参与者进行了年度调查，公司领导后备人才的平均分值为3.2（满分为5分），相比之下当前首席执行官的分值为4，高管是3.8。同样令人困扰的是，没有一个人才管理职能的分值高于3.3，而关键雇员发展活动，例如岗位轮换只有2.6。换言之，很少有高管认为他们的公司在甄选和培养合格人才方面做得很好。这给我们所有人敲响了警钟。
　　在最近合作过的很多公司中，尤其是来自发达市场的公司，我发现第二个因素在起作用：一半的高层领导在未来两年达到退休年龄，而他们中一半的人还未找到有准备或有能力在短期内接管公司的继承者。正如格鲁斯伯格所言，“公司现在也许感觉不到烦恼，但在5年或10年后，当现任领导退休或者离开后，下一代领导从何而来呢？”
　　单独来看，未来10年里，全球化、人口变动趋势以及后备人才不足这三者中任何一个因素都会引发前所未有的人才需求。7全球化达到了前所未有的速度，老年人和青年人的比例失衡前所未有的严重，而人才培养在调查评估中的得分是我这么多年从事高管寻访和教学生涯以来最低的。
　　把三者结合起来，你将会看到史上最严峻的人才争夺战。
　　在2013年末为《哈佛商业评论》读者进行的一次网络直播中，我就“另一个GDP”因素对公司的相对重要性进行了一次网上调查。至少有95%的人认可全球化的重要性，而所有人都认为人口变动趋势和后备人才不足影响很大。2/3的人说后备人才枯竭是非常重大或关键的问题。
　　如何面对这些挑战呢？
　　要明白挑战能够给个人、团队或者组织带来机遇。如果你自己具备取得成功的必要条件，只要做出明智的职业变动，充满激情地去工作，从而提高自己的技能，你就一定会成为紧俏人才。而且，作为一名管理者或领导，如果竭尽所能地招聘、培养并留住最优秀的人才，你就会先人一步。
　　为了明确事情的轻重缓急，要仔细观察身边的人。不可避免的全球化会对公司或行业造成怎样的影响？人口变动趋势会对你构成威胁吗？你的后备领导人才有何优势？有没有要填补的空缺？需要雇用新人来应对新的地区市场、客户群、技术或者策略吗？谁最具战略眼光？谁最能干？谁最关键？竞争团队、部门或者公司最有可能猎取谁？你如何留住他们？
　　还有（或许也是最重要的），谁是后起之秀？谁能胜任更为重要或不同的职务？他们需要进行什么样的培训才能达到要求？人才培养很重要，因为如果每个人都设法通过挖掘竞争对手的优秀人才来解决“另一个GDP”问题，我们进行的将不是零和博弈，而是负和博弈（这一点我在第20章会讨论到），因为员工没有我们想象的那么容易调动。我们不能只是让人才轮岗，而是应该帮助所有人发挥其最大潜能。
　　过去几年，随处可见2008年全球金融危机带来的各种负面影响。劳动统计显示很多地区失业率居高不下，而且年轻人的失业率高得惊人。然而，提到重要的全球人才时，繁杂的新闻中暗藏着一个重要信号：全球化、人口变动趋势以及糟糕的后备人才力量必然会在未来几年导致优秀专业人才的严重匮乏。这对大多数公司来说是个巨大的挑战，但对于那些决心任用最优秀人才的有远见的领导者而言却是一次大好机遇。
　　年功序列体制
　　作为亿康先达公司全球执行委员会的成员，对于如何回报我们的合伙人这一问题，我想了很多。后来，我从哈佛商学院的“专业服务公司领导力培训”项目中得到了最佳建议。2000年初我参加了该项目。那时，我们公司运转良好，但我还是有很多担忧：我们的创始人即将退休，高管寻访行业开始兴起网络风潮，我们的强劲对手最近已经上市，开始咄咄逼人地在全球范围内扩张。
　　在一次课上，阿希什·南达教授解释说，在我们这样的公司中有两种基本薪酬体系。最常见的是按劳取酬型，在这种体系中，员工的薪酬直接反映了他们所做的业务以及为客户所做的工作。这似乎很公平，而且在经济上符合逻辑。第二种是年功序列型，在这种体系中，员工的薪酬与个人贡献无关，而是根据预先制定的公式计算，这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。表面上，至少在资本主义文化中，这似乎没有太大意义：一位律师或顾问的薪酬难道不应该反映出他所增加的价值吗？
　　当时，南达问上课的人中有多少是按年功序列模式领取工资的。80个人中，连我在内只有8个人举起了手。后来他又问我们8个人中有几位来自美国企业，所有人都放下了手。年功序列是非常少见的体系，在美国几乎不存在。这让我更加担忧了：我们做错什么了吗？
　　南达接下来的话让我们感到惊讶，但也让我松了口气。他告诉我们，尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度，但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司——通常有最好的声誉、最高的赢利能力和最出色的文化。他提到了沃切尔–利普顿–罗森–卡茨律师事务所和麦肯锡咨询公司。他解释说，严格的人员任用程序和强大的文化是超越按劳取酬模式的关键。
　　首先，我们来看一看在没有达到以上两个基本条件的公司中，典型的年功序列体制和按劳取酬体制下薪酬的情况。图36–1中，对角线代表按劳取酬体制：职业人C的绩效为零，报酬也是零；职业人a是个明星，获得的薪酬最高；职业人b的绩效居于中间，所以获得平均报酬。水平线代表完全的年功序列，在这种体系中不管贡献有多大，所有人的工资都完全一样。你预期接下来会发生什么？你的明星a反对和懒惰的C获得一样的报酬，然后离开公司去按劳取酬体制的公司挣双倍工资。C永远不会离开，因为在按劳取酬的公司他什么也得不到，而在这里他能坐享其成。b会不断权衡他的选择：是转换团队多干工作，还是留下来少干工作。以此来看，年功序列制的公司会失去所有明星员工，只剩下失败者。
　　但是良好的人员任免机制能帮助公司解决图36–2所示的问题。如果你清除了所有C类员工——主要通过招聘优秀人才，但同时还要定期评估现有雇员，必要时解聘最差的员工——最后留下的就全部是a类和b类员工，你的平均绩效就会提高，而且能够给所有员工涨薪。
　　当然，你还面临着明星员工离开的问题，因为顶级按劳取酬公司的工资依旧比你公司的高。这时就是文化发挥作用的时候：你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观。你这样做的时候，绩效如图36–3所示，会再次提高。例如在亿康先达公司，工资取决于公司的全球利润，我们的顾问很高兴能与最优秀的同事一起工作。1大家毫无保留，坦诚地分享案例、求职者信息、熟人举荐资源以及背景调查结果。生产力提高了，同时为客户创造的价值也提高了。绩效范围不再是从b到a，而是从b+到a+，平均薪酬水平更高了。
　　没错，你的超级明星a也许会继续在按劳取酬制度中赚更多的钱。但他依然会意识到当与他合作的同事被更有竞争力、更加自我的人取代时，他的绩效也许会受到影响。如果他本身就看重团队合作，或学会了重视团队合作，他还是会感到不适应，并且极度怀念和专业团队在一起时的友情。既然能和别人一起打猎并共同享用美食，为何还要做个挨饿的孤狼呢？
　　在现在的知识经济时代，价值来自集体创造和信息的无间共享。2不管领导的团队有多大，都要尽自己一切所能，确保对达到集体目标的奖励高于对个人的奖赏。 然后采纳能够留住团队中最优秀人才的用人机制和文化。
　　……

序 一 人在一家企业中有多重要？   宁高宁
序 二 创业者应学会分享，找到合伙人   周鸿祎
中文版前言
引 言
第一部分.选才之惑：内在的敌人
1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件
2. 如此确定，却这般错误
3. 惰性
4. 熟悉的魔鬼
5. 头脑发热
6. 决策疲劳
第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇
7. “另一个GDP”
8. 佼佼者与平庸者
9. 乐观倾向
10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信
11. 人才评估错误率
12. 招聘团队
13. 招聘平均成功率
14. 不当激励
第三部分.如何评估高潜力人才
15. 候选人的数量
16. 测评清单
17. 先天与后天
18. 从幸存者到CEO
19. 吃棉花糖的孩子
20. 可移植性
21. 异于常人的特质
22. 区分运气与能人
23. 读懂世界各地的人
第四部分.精英培养策略
24. 加速新员工的融合
25. 艰难抉择
26. 教火鸡爬树
27. 成长源于复杂的工作
28. 培养能力均衡的团队
29. 报酬激发内在动力
30. 给员工第二次机会
第五部分.打造高效团队
31. 汇聚明星
32. 人尽其才
33. 团队中的多元化
34. 女性的机遇
35. 建立爱的文化
36. 年功序列体制
37. 家族企业
38. 中国家族企业传承的“定时炸弹”
第六部分.人才造就更好的社会
39. 高管继任的最佳方式
40. 董事会候选人的评估
41. 在危机中茁壮成长
42. 可持续发展领导人
43. 选举国家总统
44. 新加坡的人才投资
45. 罗马教皇
结 语
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注 释