作者长期在著名实体企业研究和实践企业提升业绩的方法，根据20多年的业绩管理经验和辅导数十家国内外行业领先企业的成功案例，对管理学理论知识及海外名企历练等进行多次 “回炉重铸”。从“实干兴企，空谈误业，提升业绩才是硬道理”角度，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向，以提升业绩为结果的自己独特的业绩提升管理经营理论和方法。此体系结合当今的绩效管理工具的特点，是企业的发展战略、经营预算、经营计划、行为价值观四大主体运用平衡计分卡（BSC）考核工具有机的结合和落地
第一章 审视过去绩效管
第一节 绩效提升来源于企业系统竞争力的提升
企业要想获得经营上的成功，并非是做过多少，而是做成多少，尤其是在某些特殊项目上做得卓越和极端出色。不少企业的管理实践表明：卓越企业除了在某领域内取得经营成功以外，还必须在若干知识领域中表现卓越，不少企业甚至在多个领域中表现卓越。但是，如果企业要真正拥有得以持续发展获得丰厚利润的“知识”，就需要在某些领域运营中获得卓越成效。
企业绩效无法提升，不但发展受限，而且会陷入困境。调查显示：经营绩效的提升问题是令很多企业家头疼和首要关注的问题。那么企业如何才能提升绩效呢？
前些年，著名的“木桶原理”风行企业界，其内涵简而言之为：木桶由许多块木板组成，如果木板长短不一，那么木桶的最大容量并非取决于长木板，而是取决于最短的那块木板。与此类比，一家企业好比木桶，每一项经营管理都是构成企业的不可或缺的“木板”，企业经济效益的发挥受最短的那块“木板”——企业经营管理中的薄弱环节限制。同理，企业的盈利能力并非取决于企业管理某方面的特长，其综合管理能力更为重要和关键，任何方面的管理缺口和漏洞都会导致经营利润的流失。
当年风靡一时的山东“秦池”酒业便是一个因“长板”而崛起、因“短板”而倒塌的典型例子。当年该企业脱颖而出，靠的是“长板”——广告“轰炸”。当年该企业在中央电视台广告招标时一举拍得标王，引来无数闪光灯聚焦，风头无敌。受广告的影响，加上白酒本来就是一种同质竞争很高、市场需求大的产品，消费者乐于试试新鲜，造成销量猛增，绩效大幅度增长。然而，该企业的倒闭如同多米诺骨牌效应：前期广告投入巨大，需要足够的销售量来弥补，而因为企业产能一时不够，于是向四川的制酒企业购买原酒来勾兑所谓的“秦池古酒”。这样，因为内幕被揭，信誉扫地，企业关门倒闭。
企业界也不乏运用“短板理论”“填平补齐”的成功实践案例。我国某地方企业，其人均劳动生产率优秀，为行业领先水平。该企业管理流程极具特色：“填平补齐”“挖潜改造”——即挖掘企业设备、管理工作的潜力，搞技术改进，使产能、产量和质量更上一个台阶。其具体做法是：先分析主要瓶颈——“短板”在哪里，然后通过技术改造克服瓶颈，使总体技术水平跃上新台阶。该企业虽然总投资、总产能并非同行业最高，但实际生产效益一直名列前茅，其固定资产的利用效率一直保持很好的竞争优势。
国内大多数企业都并非靠上述案例的特色经验成功，而是靠所谓的“孤岛理论”而成功的。即企业先努力构建一些局部优势，发挥到极致，进而逐步改善短板，形成某一领域内的“孤峰”，打破企业经营管理中原有的均衡态势，对企业经营的其他方面提出了新要求，促进其他方面的改革创新，进而提高企业整体素质，促进企业发展跃上新台阶。就这样，起始往复，不断良性循环、螺旋上升地推动企业持续发展。在企业发展中，暂时处于领先地位的部分形成“孤岛”，发挥“孤岛”优势。“孤岛”优势实际上就是企业的某些特色，比如技术领先、产品质量或者售后服务好、节约成本、“秘方”或者产品经销“诀窍”等。一旦这些优势为客户认可，就能像磁石一样被吸引，从而忠实于该企业。那么企业就能提高产品市场占有率，从而产生巨大经济效益。这就是“孤岛优势”为企业带来的“无形资产”。过去，国内不少企业都是依靠“孤岛”优势，先赢得市场竞争的胜利，并依靠这种优势，提高效率，降低经营成本，增强企业的核心竞争力，从而扩大产品市场份额，增加效益。比如巨人集团和华为集团都是把各自的“孤岛”优势发挥到极致的案例。
市场竞争绝非某方面竞争，而是系统性竞争，它要求企业的每一个“板块”，都要足够长。企业的系统竞争力取决于企业持续赢利能力、科研投入、生产能力、企业团队、薪酬水平、企业制度、企业文化建设等多种因素。而中国企业的最大问题恰恰是优势结构不完整。表面上看，企业竞争是市场较量，而实际是整个系统的较量。从长远观点看，企业竞争是系统竞争，而非某“孤岛”或板块竞争。这就是为什么我国不少企业在凭借“孤岛”优势一鸣惊人后，便开始走下坡路、无法持续发展、默默无闻直至沦入消失的境地的根本原因；这就是为什么中国企业始终不能突破核心技术的壁垒、中国产品难以赢得国际市场的认同的根源：不少中国企业虽然靠“孤岛”优势成功，但是不可避免地形成一种思维定式，有意无意忽略保持、构建自身的系统竞争力。
虽说企业竞争是系统性竞争，但是，并非每个竞争要素都具有相同比重。实际上，各要素的影响力不同，有些要素关乎大局，有些要素决定细节；因此，企业管理中须分清重点、区别对待，抓住关键要素，解决根本问题，才能达到系统竞争力提升的目标。
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决胜未来——领先绩效管理模式
第一章 审视过去绩效管理（1）
第一节 绩效提升来源于企业系统竞争力的提升（1）
第二节 绩效管理的作用如同“汽车座椅上的安全带”（3）
第三节 我国企业绩效管理的发展历程回顾（5）
第四节 企业绩效管理体系实施中的常见问题剖析（9）
第五节 构建绩效管理体系的基础（12）
第六节 常用的绩效管理体系、方法和工具介绍（14）
第二章 构建领先级绩效管理体系，直通成功彼岸（18）
第一节 领先级绩效管理体系的内涵（18）
第二节 领先级绩效管理体系的构成（19）
第三节 领先级绩效管理体系的作用（20）
第四节 领先级绩效管理体系案例结果显著（21）
第五节 极高的知识共享借鉴意义（25）
第六节 运行领先绩效管理体系的七大挑战（26）
第七节 理清战略、预算、计划及绩效管理的关系（27）
第八节 导入领先绩效管理体系的注意事项（31）
第九节 变革绩效管理体系的主要问题分析（32）
第十节 变革绩效管理体系的可行性分析（33）
第三章 建立领先绩效管理运行体系的方法（35）
第一节 推动组织保障（35）
第二节 企业战略目标细化和分解（35）
第三节 执行绩效管理体系的关键要素（41）
第四节 统一绩效管理理念和价值观（42）
第五节 建立绩效管理员作业规范（44）
第六节 建立内外部双向沟通机制（45）
第七节 营造工作环境和氛围（45）
第八节 绩效评价、分析与改进（46）
第九节 某公司绩效管理体系案例（50）
第四章 建立绩效管理防御体系（案例）（68）
第一节 某公司20××年KBI考核通用指标（扣分项）（68）
第二节 绩效管理员作业规范管理（69）
第三节 建立绩效管理审核体系（79）
第五章 领先绩效管理体系实施案例（93）
第一节 案例背景描述（93）
第二节 案例调查分析（94）
第三节 解决方案的设计（101）
第四节 指标建立阶段（103）
第五节 实施准备阶段（103）
第六节 绩效考核测量阶段（104）
第七节 绩效发布阶段（104）
第八节 绩效改善阶段（105）
第九节 该企业在推行绩效管理体系中存在的问题与建议（106）
第十节 案例项目评估和绩效说明（109）
附录 研发、生产、销售一体企业关键业绩KPI考核表（115）
本书向我们介绍了绩效管理方法，展示了决胜未来领先绩效管理模式，从创新思想到企业管理系统解决方案，不管是初出茅庐者还是富有经验者，能在很短的时间内找到他们所需要的东西，都会发现本书对其求知和发展所具有的实用性。这本书还可以作为一种管理的工具书长期应用，保持竞争力。
——中国企业联合会管理咨询委员会秘书长 赵天乐
作者从不同角度对价值的实现和评价问题、个人价值目标如何与企业目标相结合，互相驱动进行了简明的剖析，具有很强的导向性。本书无论对当今中国国有、私有乃至外资企业都具有很高的借鉴价值！ 如果企业有效理解书中的思想并成功实施书中的工具，您的企业一定保持领先地位，成长为伟大的公司！
——美国管理咨询协会秘书长、The Change Leader 公司总裁 Drumm McNaughto博士
此书无论对国有、私有、外资企业的业绩提升都具有重要的参考价值！ 如果企业管理者能有效运用该书中的管理思想和工具，您的企业一定能持续提升经营业绩！真心希望企业界的各位同仁能从何鹏程先生的这本著作中得到启迪和收获，我有充足的理由相信大家在阅读该书后一定会感到开卷有益、“不虚此读”。
——广州立白企业集团有限公司 陈凯旋 总裁
为何有企业顺利成长，有企业却举步维艰？为何有企业持续发展，而有企业却昙花一现？企业“短命”的根本原因在于其背离了生存规律。做企业就得讲实用、讲方法、讲结果，重实效，业绩提升才是硬道理！《决胜未来——领先绩效管理模式》给出了精辟的分析和答案！该书通过理论、实操、鲜活的企业案例，深入浅出地揭示企业经营业绩提升的方法。是至今我们见到的论述绩效管理方法论的比较系统、全面、实用的一本书，值得一读。
——上海水星家用纺织品股份有限公司董事长李裕杰