第一章 总 论
家族企业是世界上数量最多的企业类型。它们的特点、机遇和面临的挑战是本书探讨的重点。除此之外，本书还解释了家族企业所有者与家族应如何制定经营策略以充分把握这些机遇,如何制定治理策略以应对这些挑战。对此，本章首次提出了“家族企业规划图”（Family Business Planning Map，简称“家族规划图”），这对企业家族来说是战略决策过程中一个有力的分析工具。
让我们以两个家族的故事开始吧：穆里耶兹（the Mulliez）和王永庆家族。这两个例子清楚地表明，身处不同社会、着手不同行业的家族是怎样应对类似的挑战。故事中的一个发生在法国北部，另一个则在台湾。一个从100年前开始，故事角色已跨越四代人；另一个故事里成功的创始人则在2008年方去世。这两个故事揭晓了在行业、文化和地域差别之外，成功的企业家是如何将家族的独特贡献与企业战略融为一体，并怎样通过制度消弭家族所有制的不足之处。此外，这两个故事也让我们对“家族企业治理”(FBG,family business governance)框架有一个深刻的理解，以便我们在书中运用这个框架分析其他家族和经营问题。
穆里耶兹家族
穆里耶兹家族是法国家族企业中的杰出代表。
该家族不仅创办了世界上最大的零售企业之一，还开创了一套独特的家族风险投资模式，成功地让企业家精神在四代成员的血液中流淌。路易斯·穆里耶兹（Louis Mulliez）在1900年白手起家，成立了一家名叫菲尔达的小纺织厂。当路易斯的二儿子吉拉德·穆里耶兹（Gerard Mulliez）于1946年加入公司零售部时，菲尔达品牌已凭借织料和缝纫的水平而闻名遐迩。此时公司开始通过设立特许加盟店的方法拓展销售网，第一家加盟店于1956年开张。到上世纪末，菲尔达已经成为世界顶尖的纺织品销售商，在各地拥有1500家门店。
吉拉德·穆里耶兹正是在菲尔达积累了零售业的经验。吉拉德·穆里耶兹未完成高中学业，全靠自学成才。1961年，年仅29岁的吉拉德·穆里耶兹决定自立门户，他在鲁贝市（Roubaix）开了一家杂货店——这就是零售帝国欧尚（Auchan）的雏形。
讽刺的是，吉拉德的第一家店以倒闭告终。虽然如此，穆里耶兹家族很愿意再给吉拉德一次机会，不过这次要求他在法国北部开一家超市，且必须在三年内成功。在爱德华·勒克莱尔（Edouard Leclerc，以前是一个牧师，后来成为E.Lecler零售集团的创始人）的启发下，虔诚的天主教徒吉拉德这次采用了折价加自主服务的经营模式，并一举成功。仅第一年，欧尚就获得了1000万欧元的收入和可观的利润。不到30年，欧尚就成长为法国顶尖的零售商，并成为一家跨国公司。如今，欧尚在12个国家开展业务并拥有17.5万名员工。
吉拉德·穆里耶兹的族人们在创立其他零售公司时也取得了惊人的成就，如体育用品零售商迪卡侬（Decathlon）、餐饮服务商Flunch和Pizza Pai、建材零售企业Leroy Merlin、家用电器零售商Boulanger等。如今，穆里耶兹家族拥有的企业雇佣高达36.6万人，年销售额超过660亿欧元。
家族的第一代，路易斯·穆里耶兹有10个兄弟姐妹，而他本人有11个孩子。其长子小路易斯（Louis Jr）更加“多产”，生了13个孩子。在其他子女中，伊格纳茨（Ignace）和珍妮（Jeanne）各生了7个，而吉拉德生了6个。到2011年，穆里耶兹家族共有780位成员，其中550人属于穆里耶兹家族联合会（the Association Famille Mulliez，AFM）。
所有穆里耶兹成员都需要向家族证明他们的价值。在创立新企业或加入CIMOVAM（穆里耶兹家族控股公司）下任何一家企业前，他们都需要接受严格的培训。培训从22岁开始，由安东尼·马约（Antonine Mayaoud，老路易斯·穆里耶兹的孙子，绰号“人力资源先生”）主导。这项培训也是穆里耶兹家族的独特之处之一：相对于顶级商学院，他们更倾向于家族内部的督导。在通过培训并经AFM监事会批准之后，家族成员获准进入AFM，并获取他们在CIMOVAM中的股份。也只有在此之后，他们可以为自己的项目寻求家族财务和智力资源的支持。
家族还设立了一个名为CREADEV的私募基金来支持家族成员的创新行为。由于穆里耶兹家族鄙视投机和股票市场，家族的企业一般通过内部融资解决财务问题。吉拉德的一个兄弟，安德鲁·穆里耶兹（André Mulliez），曾称股票投机为“公司卖淫”。另一方面，家族认为金钱应该用于生产再投资，因此在家族历史上，企业的分红水平一直很低。
百年来，穆里耶兹家族为其旗下企业的发展做出了独一无二的贡献：首先，穆里耶兹家族将自己秉承的价值观融入到企业经营之中。家族信条“百万一心”反映了诸如团结、继承家族传统、对后代负责等核心信念。作为一个天主教家庭，家族的观念也源自天主教，诸如食利不可取，应靠自己的劳动生活；财富来自勤奋工作，由此带来的不平等也是自然法则等等。这些观念衍生了一套非常严格的工作纪律和精英主义的价值观。第二，家族系统地在新一代家族成员中培养和发展企业家精神。也正是这一举措使得家族能不断创立新公司和新销售链。第三，百年成功商业经营带来的经验和声望使得家族成为一个极其强大的平台，不管是对发展现有企业还是对创立新企业而言都是如此。最后，庞大的家族规模提供了丰富的人才库。相比而言，规模较小的家族往往缺乏既有兴趣又有能力的家族继承人。
这一切令人惊叹：家族成为企业战略的基石；家族资产藉由种种治理机制，如对新一代成员进行内部的企业家培训、族内私募基金等不断转化和增长；家族信条“百万一心”通过家族成员共有同一套资产组合来贯彻，即便不同成员分管着企业集团的不同部分。
然而，在代际交递中，穆里耶兹家族也面临着一系列的障碍。最大的问题来自于家族规模扩张过快。如何团结近800名家族成员，使他们为家族利益奋斗是个很大的挑战。其他问题包括：如何维持家族财富的平衡，既要不断投资于新事业，又要发放足够的红利，使得不断增长的家庭成员都能维持体面的生活；如何为家族内最具天赋的企业家提供足够的激励，又不至于牺牲其他成员的利益；如何吸引新一代的家族成员，使他们为了穆里耶兹家族的利益而从商。
为了解决这些问题，穆里耶兹家族设计了一个独特的家族管理机构——穆里耶兹家族联合会（AFM）。AFM最重要的任务之一，是确保家族成员将家族利益放在个人私欲之前。
AFM委员会在旗下各独立公司董事会均有代表。第二，作为一项原则，家族成员持有控股公司股票而非具体公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代表对所有家族企业股票的持有。这样，每个成员的利益就能和家族牢牢绑在一起。此外，有些家族成员的公司虽然短期内业绩平平，却也不致被隔离在家族福利之外。
穆里耶兹家族的成功表明，家族可以通过一套合理的治理体系，将家族和家族企业牢牢捆绑在一起，使家族贡献成为家族企业战略的核心，并在彼此间实现资源互补，共存共荣。我们在下一个案例中也可以发现这一点。
台塑集团
王永庆是靠白手起家的典型。他生于1917年，是台湾北部一个贫苦茶农之子。虽然他很好学，但小学毕业后，他就不得不去一家米店做学徒，时年15岁。
一年后，靠自己的积累和父亲从亲朋好友处募来的200元新台币（约合现在人民币6000多元），王永庆开了自己的米店。为了扩大他的生意，王永庆每天比他的同行多营业四个小时，他的店最后终于成为当地生意最好的米店。二战期间，米店被迫关门，王永庆转向了木材生意。1954年，王永庆和他的弟弟王永在创办了台塑集团——一个新时代从此拉开序幕。
一开始，台塑集团可谓是世上最小的PVC工厂。两年后，台塑开始向下游发展，并建立了南亚塑胶工厂。经过50年的发展与扩张，台塑集团在台湾、美国、中国、越南、菲律宾和印尼都成立了工厂，雇佣人数超过9万人，并且是台湾地区最大的私营企业。
王永庆和他的弟弟对台塑的发展贡献无可替代。在台湾，王永庆有“经营之神”的称号，并且是国民偶像。他将一生都奉献经营中，直到92岁去世为止。王永庆原则性极强，工作极其刻苦，对成本锱铢必较，并亲手规划工作的每一个细节，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟将这种精神和价值观传递给了下一代，他们的很多后代也因此成为成功的企业家。
王氏家族扩张很快。王永庆本人有三个妻子，共生下两男七女，另外还有三个私生子。他的弟弟有八个孩子，因此家族的第二代有20人，有些为自家公司工作，有些则自立门户。
王永庆花了三十年的时间来筹划企业传承，他需要面对的不仅是复杂的家庭带来的人际冲突，还有高达50%的遗产税。如何让企业帝国永续经营，是他考量的重中之重。最后，他设计了一个复杂的所有权结构，让所有权和管理结构集中统一，这使得整个企业集团可以持续经营，不致分崩离析。
整个集团拥有十家上市公司，其中包括四家核心公司：台塑公司、南亚塑胶工业股份公司、台塑化学纤维股份有限公司以及台塑石化公司。这四家公司彼此交叉持股，并以此为核心，通过金字塔型控股结构，控制了更大的企业集团。与很多家族企业不同，台塑集团的最终控制权不是在家族手中，而是留给了一家慈善机构：长庚纪念医院。长庚纪念医院于1976年成立，以纪念王永庆的父亲王长庚。留给长庚医院的股票是不可转让的，带来的分红也只可用于慈善而不可分配给任何个人。根据法律规定，医院由董事会管理，成员包括五名家族成员，五名社会贤达（大部分和王氏家族关系紧密）和五名专业人士（医院工作人员）。
王永庆没有将管理权交给他的任何一个孩子。相反，在2006年，创业两兄弟将管理权移交给了一个七人战略委员会（2002年成立），委员会包括王永在的两个儿子，王永庆的两个女儿和三名职业经理人。王永庆去世时未立遗嘱，这让人们非常困惑：没有遗嘱的情况下，对遗产的争夺不仅对家族和谐还是公司经营都会带来严重障碍。王永庆生前拥有约55亿美元的财富，在去世时，排名世界第178，是台湾第二的富豪。他的遗产税率高达50%。税后剩下的财产，会在他尚在人世的两个妻子、九个婚生子女和三个私生子之间争夺。台湾民法规定，如果王永庆的第二和第三任妻子有证据证明他们的婚姻合法（结婚时有公开的婚礼仪式并有至少两位证人在场），她们就享有和第一任妻子相同的继承权，并可以得到同等份额的遗产。除了9个婚生子女外，他的3个私生子如果可以证明他们与王永庆的直系血统，他们也可以被认为是血亲。王永庆或许知道，无论他留下怎样的遗嘱，复杂的家庭结构终究会带来一场纷争。
在他死后公布的一封写给子女的信里，他说：“财富……并非与生俱来，同时也不是任何人可以随身带走。……生命终结，辞别人世之时，这些财富将全数归还社会，无人可以例外……”
很显然，在全力保证公司的持续经营后，王永庆选择了将财产分割问题留给法院。
经验与教训
穆里耶兹家族和王永庆家族的故事表明了创立者和他的家族是怎样才成为家族企业竞争力的核心。穆里耶兹家族将严格的自律和对精英主义的不断追求从家族渗透到企业。对家族成员的严格内部培训使得企业家精神和对英法乃至世界零售行业的知识沉淀一起代代相传，为世界上所有勤奋的家族都提供了榜样。
尽管文化、地域、行业各不相同，但王氏兄弟和穆里耶兹家族有很多共同之处。王氏家族通过言传身教，将对成功和创业的渴望留给了下一代。年轻时王氏兄弟并没有机会接受很好的教育，但他们鼓励自己的孩子们前往最优秀的学校受教，并开创自己的事业。但是，脆弱的家庭关系是王氏家族的一个弱点，与穆里耶兹家族不同，王永庆放弃了对家族治理和家族财富的控制，而着重于公司存续和社会责任上。
如何使得日趋庞大的家族同心同德，共同为家族的事业奋斗，则是两个家族都遇到的难题。
两个家族各自发展出了一套独特的家族治理结构来解决企业所有权和控制权因家族开枝散叶而分散的问题。在上世纪50年代，穆里耶兹家族制定了家族协定，除了订立家规外，还设立了家族联合会、家族控股公司和家族投资基金，这一系列软硬件构成了家族治理的框架。事实证明，这一框架运作极为有效：至今家族整体没有分崩离析，创业精神代代流传，家族事业将来发展扩张所需的财力也得以保证。
王永庆的办法则更具独创性。他设立了一家医院，并把台塑集团的所有权注入到医院的慈善基金会里。这样的做法不仅可以豁免税收，更是回报社会的一种方式。考虑到家族结构的复杂，慈善基金会能集中并有效保护家族对企业的控制——在可预期的未来，医院不可以出售台塑集团的股票。今日，没有一个家族成员持有支配性数量的股份，也不可能在医院董事会点头之前进入台塑的核心管理层。王永庆相信，这样的安排将使族内纷争不至于影响到企业发展。因为时间太短，我们尚不知道这一模式能否如他所愿。家族的分歧是否真能隔离于医院董事会外？医疗专家和社会贤达是否能管理好大型企业集团？一切还有待时间来检验。
家族规划图
穆里耶兹家族和王氏家族的故事突出了本书中要探讨的几个问题：
家族特殊资产对企业的特殊贡献有哪些？
家族成员如何基于其独特的贡献制定商业策略，使家族公司能在竞争激烈的环境中成功·
家族企业会遇到哪些路障？
家族成员如何制定治理策略来减轻克服这些路障所需的企业（和家族）成本？
穆里耶兹家族和王氏家族的经历对这些问题给出了相反的答案，因为每一个家族公司都不尽相同。日本丰田（Toyoda）和美国福特（Ford）家族成员重回公司高层的举动让我们思考：
家族成员如何为企业做贡献，做出了什么贡献？家族管理人员与外部职业经理人有何区别？ 印度瑞莱斯（Relience）集团兄弟阋墙、澳门何鸿燊家族同室操戈、美国普利兹克（Pritzker）家族则族内混战。这些教训指出了家族传承和治理方面的挑战，而能成功应对这一挑战的家族则能避免企业衰退、家族瓦解的噩运。路易威登（LVMH）在欧洲收购了许多老牌奢侈品家族，企业对奢侈品行业标杆爱马仕（Hermès）的争夺尤为瞩目。这一现象突出了所有权结构设计的重要性，因为合理的设计可以平衡家族控制和企业发展。英国著名巧克力企业王国吉百利（Cadbury）作为家族企业的历史已有180多年，美国食品企业卡夫（Kraft）却不顾各界争议恶意收购吉百利，这一事件值得我们深思：家族企业如何在上市后保护自身？诸如对冲基金这样的机构投资者在为家族企业设计可持续的所有权结构时，该扮演怎样的角色？
在本书中，我们旨在弄清家族成员的独特贡献（即家族特殊资产）和特殊局限（即路障），并将此与企业经营和治理策略匹配，以在不牺牲家族利益或损坏企业价值的前提下充分利用家族的创业经历，从而帮助家族管理人员和其他利益相关者回答上述问题。
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