对于这类科技型企业的问题大概集中体现在两个方面，一是提高销售量，可以增加整个销售的回报率；二是进行合理的配比，使得企业投入和未来收益相挂钩，让员工看到未来的发展前景，但目前这两个方面该企业都没有做到。
企业提出对研发人员的管理实施配比原则，以激励研发人员的工作热情，并在积极寻找评估其工作量的解决方法。个人认为对于技术产品的研发企业可以分成三个阶段。
第一阶段是基础性研发阶段，这个最好是进行合作性开发或者进行外包。
第二阶段是应用性开发阶段，这个是公司目前要抓的。应用性的开发要先做营销，把销售的市场测试、成本和时间段倒推，然后根据每个时问段的要求对技术人员进行绩效考核。在这里需要注意的是，短期的研发时间尽量不要超过一年，否则在一年之内如果看不到效果，老板和员工都会忍受不了。
研发的第三个阶段是使用中研发，就是在帮客户做解决方案的时候，做二次研发，在营销上进行捆绑，为客户提供更高层次的产品。
现在企业经营者的问题不是如何满足现有的市场，而是如何去挖掘新的市场需求。要去挖掘新的应用和需求，就不要在电力行业继续走下去了，而是要回归到核心技术上，然后开发跨领域的自动化的应用。
对企业而言，结果可能是回到了最核心的技术中，然后找到了一个市场，但这个市场上已经有了大量的应用，不需要开发新的需求了。但企业可以继续帮他们提高效率，或者降低成本，或者是扩大功能。
打个比方，自动化开关和声控开关等产品，现有的市场已经有几十亿的规模了，或者是百亿的量，企业现在要在一个声控开关的产品上加新的技术，但现在市场上的该产品已经非常成熟了，因此企业要开发的这个技术的应用，要能比别人更省电，声控效果更敏感，价格是进口产品的一半……只有满足上述条件然后再进去，才可以把公司产品的销量一下子带动起来。
对这家公司而言，最大的问题是企业可能根本就不需要培养一个新的市场，只要告诉消费者“我们比别的产品更便宜，比其他产品更好”，只要能获得成功，公司的规模就会一下子放大，这就是这家企业在未来战略上需要重新做出思考的。
2.没有利润的销量该如何收场试想一下，如果你的公司想要立刻拉升销量，身为总经理或企业老板的你会采取什么手段？看到这，很多人的脑海中都闪过一个念头，那就是——降价。
很多人认为，如果在其他因素都不变的前提下，只有降价才能达到促销的目的。
事实上，我们也看到在某些以价格为主导因素的行业里，降价的确会快速地拉升销量。也有些企业家曾经告诉我，以往大家一直在以价格做促销，现在则是以综合营销来做促销。比如在某项大品牌有活动的时候，增加一个谁买的最多就送iPad的活动，并借此提高产品的单价，那么现金很快就会流入企业。
以上做法不无道理，我们也同时发现销量的拉升，对于大多数企业来说是需要刺激的，要么是价格刺激，要么是促销刺激，要么是靠人员的推广来刺激，因此所有的销量产生的利润对他们来说都是脆弱的。
但我们如果想要快速拉升销量，最好的方法其实应该是多接项目(订单)，而这里面最重要的因素就是信息。可想而知，假如我们有专门的人才去做关于行业或企业经营的信息搜集，并且在信息分析的基础上给出解决方案，那么企业产品的总量肯定会提高。
在所有的销量拉升之前，我们试想一下销量的拉升，一定会带来利润的提升吗？答案是肯定的，但前提是在价格不变的情况下。
在这里我们要为大家增加一个新的知识点——营业杠杆。如果企业在50万的产量上是盈亏平衡点，100万的产量是产能极限。我们会发现只要超过了50万的产能，销量越往上走，利润增加的幅度就越大。任何量的增加都必须在这个营业杠杆里面，我们要学会用管理的效力使营业杠杆空间尽可能接近上限，这一点就是利润所能达到的最高点，而这一点也往往是在企业管理里难以做到的。
看到这里，很多企业家要做的第一件事恐怕就是检查自身的产能极限是多少。检查过后肯定会吃惊的发现，原来公司还有很大待挖掘的潜力。
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——李小放创维集团液晶器件（深圳）有限公司总经理
★本书及史永翔开设的相关课程促使我个人不断转型，也让我的企业获得了很大的成长，很高兴推荐！
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★本书让我明白，总经理应该具备一定的财务知识并掌握数据分析和决策方法。以前我就看销量、利润的相关数据，从来没有去认真分析过问题，也没有要求财务提供数据分析的依据。现在我通过学习史永翔的系列图书及课程，公司利润和效率有了实际改善。
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