作为咨询公司Root Learning的首席执行官，吉姆霍丹拥有20多年帮助企业逾越鸿沟、实现战略目标的经验。在《我就是公司：全员执行的合作法则》中，他分享了自己在战略执行方面的秘密。这本呕心之作让管理人员及团队领导者耳目一新，发现具有独特价值的、行之有效的沟通、授权和激励公司各阶层员工的方法。
　　通过故事、插画及具有深刻见解的观察分析，霍丹详尽诠释了“参与”这一概念的内涵：从“参与之本源”到导致大多数员工无法全情投入的六大原因，再到一家公司实现全员参与目标的关键。他还解析了员工战略参与的过程，并且提供了衡量公司战略参与程度的标准。

　　★“吉姆·霍丹和他在ROOT LEARNING的团队在提升我们品牌知名度方面起到了极为关键的作用，在提升员工参与度方面，他们给予了不小的帮助。他们为HAMPTON品牌创建共有愿景，培养员工强烈主人翁意识做出了重要的贡献。”
　　——吉纳·瓦伦蒂，希尔顿酒店集团公司高级主管
　　
　　★“霍丹在这本书中所阐述的观点帮助我们找到全新、更令人信服的方法，吸引哈雷·戴维森公司每一名员工真正参与到公司的业务运作当中。这些观点是合作哲学的关键组成，而我们之所以成功与这一哲学理念密不可分。”
　　——里奇·提尔林克，哈雷·戴维森前任主席兼首席执行官
　　
　　★“我们会借鉴本书中的观点，重新设计餐馆培训系统。我们放弃了使用手册和POWERPOINT演示这些方法。一切都围绕可视化图像展开，进行模拟对话，采取相应的行动。”
　　——汤姆·达文，熊猫餐饮集团首席执行官
　　
　　★“对话是改革所需的氧气。本书所强调的观点对于德事隆改变交流方式至关重要——这一改变也让我们的业绩得到大幅提升。”
　　——刘易斯·坎贝尔，德事隆集团首席执行官

　　《我就是公司：全员执行的合作法则》：
　　我是克里夫兰印第安人队（美国职业棒球大联盟球队）的铁杆球迷，但在20世纪60、70、80年代及90年代初期，几乎每到美国阵亡将士纪念日（5月最后一个星期一），印第安人队的赛季就宣告结束。球队的表现常常过于糟糕，以至于好莱坞拍摄了三部挖苦印第安人队的影片——《大联盟》系列——都没有人表示反对。印第安人队早已沦为失败和俎上之鱼的代名词。不幸的是，我的妻子米歇尔，以及三个孩子布拉德、布鲁克和布雷克都受到我的影响，成为了印第安人队的球迷。可想而知，他们为球队胜利欢呼的次数少之又少，以至于他们不再信任我挑选赢家的眼光。
　　终于，1995年印第安人队闯入了世界系列赛（美国职业棒球联盟总决赛），这是该队40余年来头一遭。系列赛第一场在克里夫兰进行，我们理所当然地成为最早一批抵达球场的球迷。一切感觉是如此的不真实！我们一家人重新看到了希望——我们所支持的球队有望夺冠。球场氛围无与伦比，距离比赛正式开始还有一段时间。包括我们在内，全场42000名球迷穿着相同颜色的衣服，为同一支球队雀跃，对比赛寄予同样的期望。我们兴奋地和不认识的人击掌，即便洗手问门口排起了长龙，也丝毫不影响我们的心情，甚至是乐在其中。我们全身心地融入到比赛中，共同的喜好使得所有人聚集在一起。大家有着同一种热切——希望印第安人收获一场胜利。
　　穿梭于人群之中，我们听到各个年龄段的人——从8岁到80岁——都在讨论这场即将到来的对决。从投手的实力比拼到若比赛走势没有如预期那样顺利应该进行怎样的调整，人人都在为印第安人队出谋划策。该由谁出任第一替补投手？让哪名球员担纲代打，什么时候上？安排哪名球员尝试偷垒？大家热烈的讨论可不仅仅局限于第一场比赛——有些球迷甚至从整个系列赛的角度出发，考量首场应该做出的关键决定，以避免因小失大，从而赢得最后的冠军。每个人都无比激动，期待着40年来在克里夫兰举行的第一场世界系列赛，我们亲临现场见证这一刻！
　　我们及时找到了自己的位置，正好赶上唱国歌。我开始检查人数，参加这次派对的宾客包括我的家人、一些邻居及两名客户——来自梅赛德斯一奔驰公司的德国管理人员，都很年轻。没过多久，印第安人队球员进场，安排防守位置。主队的投手已经完成热身。我们都在等待比赛的第一投！所有人都站到了座椅上，近乎声嘶力竭，为所支持的主队造势。
　　偏偏就在这个时候，来自德国的客人们问我是否可以帮他们去买热狗。我简直不敢相信耳朵所听到的，我看着他们，接着就说出一番令自己也难以理解的话，大致是这样的：
　　“什么？你们居然想吃热狗？这可是世界系列赛的第一投！我不在乎你们在我们这里投入了多少钱——这可是世界系列赛的第一投！你们明白吗？世界系列赛！没有比这更重要的了！我的孩子们还从没有机会为一支冠军球队欢呼过，而今晚，这是他们看棒球以来第一次支持胜利者！恕我直言，麻烦你们坐下来，看完这场球赛！这种要紧关头，你们怎么还有心思去想吃的？”
　　我的德国客人们坐下来，显然，我刚才那连珠炮似的话语让他们很是困惑。比赛进行到第3局期间，我的邻居拍了拍我的肩膀说：“我知道了。”我问：“你知道什么了？”
　　“我知道你究竟是干什么工作的了。”他说，“我听到你和你那德国客户之间的对话了，我终于了解了。”我让他解释得更清楚些，他是这么说的：
　　“现在看台上有大约42000人。我估计其中41998个人懂球赛。他们清楚竞争的基本理念，对阵的两支球队需要具备什么样的技能，并且知道在七场四胜制的系列赛中，只有发挥更好的球队才是最终的赢家。这41998人知道怎样做才能赢得比赛。他们知道如何得分及怎样保持得分势头。更棒的是，他们知道怎样做才能阻止对手得分。
　　“归根结底，他们清楚比赛相关战略战术早在比赛开始前就已经部署了，就在球队经理招兵买马的时候。不过这41998人也知道组建球队阵容只是起跑线上的准备工作——一旦第一球投出，一切都将处于变化中。这意味着需要不断调整战术，替换球员，重新评估每支球队的战术执行表现，根据场上形势的变化来选择下一步该怎么走。
　　“哦，顺便说一下，在克里夫兰40年来首场世界系列赛上，却有两个家伙对比赛的重要性一无所知。这可是有史以来最振奋人心、最刺激的时刻，但他们压根儿就不知道，只是想吃热狗。更糟糕的是，他们想让你帮忙买热狗。来到现场观看比赛与真正全身心投入完全不同。你对比赛充满热情，渴望参与所有环节，不愿错过哪怕是片刻。可对他们而言，这不过是一件很有趣的事，如同过节一般，但除此之外基本没有意义。所以通过刚刚发生的这一幕，我得以了解你的工作，如何去帮助公司，确保所有员工都能参与到公司事务中。”
　　……

第一部分 “参与”的真正意义
第一章 什么？你们居然想吃热狗
第二章 不同程度的参与
第三章 参与的根源

第二部分 疏离式鸿沟：来自战壕的声音
第四章 我无法在工作任务过于繁重的情况下全情投入
第五章 我无法在一知半解的情况下全情投入
第六章 我无法在彷徨不安的情况下全情投入
第七章 我无法在看不到大局的情况下全情投入
第八章 我无法在缺乏主人翁意识的情况下全情投入
第九章 我无法在领导不能面对现实的情况下全情投入

第三部分 全员参与的六大关键
第十章 关键1: 通过图像和故事建立联系
第十一章 关键2 : 齐心协力绘制示意图
第十二章 关键3: 信任领导
第十三章 关键4: 靠自己的努力寻找解决方案
第十四章 关键5: 打满全场
第十五章 关键6: 采取行动之前先练习

第四部分 战略参与过程
第十六章 战略参与是一个过程
第十七章 创建视线范围
第十八章 整合目标
第十九章 发展能力
第二十章 结论：经验总结