《总经理授权管理的100个经典案例》：
2.依不同体系订定晋升审查基准
因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张“审查基准书”，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张“审查基准书”，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等，依此类推。
从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。
3.依不同职务订定职务能力表
这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚“职务执掌表”，才能在这基础上延伸出“职务能力”项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自己负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。
……
展开
