潘平，硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，现在某汽车公司从事人力资源管理工作。
　　二十多年来一直从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在省级企业管理创新成果评选中获一等奖。

　　《上承战略·下接人才 人力资源管理高端视野》为企业人力资源管理者提供了人力资源管理问题的解决之道，是一本能让人力资源管理者开拓视野，掌握人力资源管理核心战略理念和管理技术的书。通过本书您将学到：
　　人力总监如何以道法术器和智情商凝智聚力？
　　企业怎样建立与发展阶段相适应的人才战略？
　　企业不同阶段人力资源组织管理模式是什么？
　　如何构建承接业务战略的人力资源规划体系？
　　如何建设好卓越的、高绩效的干部人才队伍？
　　如何让任职资格管理成为人才发展的牵引力？
　　企业如何快速招留好人才，并且创造高绩效？
　　怎样有效搭建培训体系，提升企业培训能力？
　　如何基于业务发展和战略客观开发培养人才？
　　以组织绩效为导向的员工绩效体系怎样构建？
　　如何实行双轨制的薪酬激励，创新项目激励？
　　计件向计时工资制的转型怎样拉动管理绩效？
　　如何做好以人为本员工关爱，用爱留住人心？
　　企业人力资源管理怎样才能学到标杆的真经？
　　人力总监如何祭起企业文化大旗并践行实践？
　　人力总监怎样甄选人才，带好人力资源队伍？
　　企业如何进行国际化的人力资源管理与开发？
　　大数据时代如何运用数据经营人力资源管理？
　　请您认真阅读本书寻求解决方案。
　　……

　　第1章：人力资源总监是怎样炼成的　　在传统认识中，人力资源总监手握企业人事“生杀大权”，他们是企业“规章制度的卫道士”，是公司的“组织部长”。但事实上，人力资源总监在企业中就像军队中的政委，既是老板的“智囊”、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的“润滑剂”，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上，专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。　　1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”　　老子的《道德经》中，强调了四个方面：“道”“ 法”“ 术”“ 器”。“道”是“天道”；“法”是根据“天道”定的办法；“术”是建立在“道”“ 法”基础上的表象方式；“器”指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。“器” 是最基础的层面，“术”是在掌握和应用“器”基础上总结的专业经验和方法，“法” 又是在系统学习“术”后所形成的体系，“道”则是最高层面的一般原则及本质规律……　　1. “道”　　“道”，是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的“道”，指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念，以及从事人力资源管理工作的客观规律、通用原则。人力资源总监要遵循的“道”包括：以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段，人力资源总监都应有使命感、责任感，遵循自然规律，这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。　　人力资源总监，首先要“明道”。即应遵循自然规律，根据马斯洛“需求层次理论”，对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工，不能仅仅满足他们生理、安全、感情上的需求，更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时，要及时给予精神或物质上的奖励，让其感受到自己被尊重、被认同……　　第2章：人才战略管理　　“人才”是一个企业实现战略成功的源动力，人才战略则是决定一个企业拥有“人才”数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的最有效因素，能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业最重要的战略之一，在一个企业中的核心价值是支撑企业战略，支持业务发展。因此，一个好的人才战略，并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论，而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。根据企业的生命周期规律，对企业发展的初创期、成长期、成熟期以及转型期四个阶段，应分别制定“能人”战略、“能人+培养”战略、“梯队建设”战略、“再造” 战略……　　2.2人才的战略目标管理　　2.2.1“三情”定目标　　如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步？必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行，具体应依据以下“三情”来确定目标。　　1. “环境情”　　“环境情”是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。对“环境情”的分析，要在遵循市场发展规律的前提下，为制定长期的人才规划提供政策依据，同时规避相关风险……　　2.2.2 “双驱”促发展　　所谓“双驱”是指业务和人才共同发展，相互驱动。即只有业务发展了，人才的价值才会增值，同时个人发展了，又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合，才能实现企业与人才发展“双驱动”，企业与员工双赢……　　第3章：人力资源组织管理　　人力资源组织作为企业组织管理的一个模块，现在“三支柱”组织模型的理念越来越引起人力资源管理者们的关注。在国内，越来越多的企业开始实施“三支柱”模式。然而，在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下，你所属的企业是否已经做好了向“三支柱”模式转变的准备？在一定企业发展阶段和人力资源管理成熟度条件下，什么样的人力资源管理模式是最适合的？本章将重点探讨企业不同发展阶段下的人力资源管控模式及组织模式，通过组织模式转变，真正做到以发展为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资本的转变……　　第4章：人力资源规划　　本章通过“四力模型”（回报力、生产力、竞争力和核心力）的预算管理体系，从四个维度来指导人力资源规划，强调人力资源的效能作用、投入资源对企业的贡献及影响，同时通过人工成本竞争力来规划员工的收入水平，倒逼人工效率。在此模型下，根据不同业务的特点、周期，提出了“正向结构规划”和“逆向目标规划”管理模式及相对应的模板，通过集团自上而下和自下而上的双向沟通，形成了有效的人力资源规划编制流程；通过滚动管理方式，月度的“红绿灯”绩效评价机制、承诺关闭差异机制等的实施，保证了人力资源规划的有效落地。同时在用好现有人才资源的前提下，建立有效供应人才的资源池，形成数量保证、素质优良、结构合理、动态调整的人才后备队伍，为企业源源不断输入业务发展所需的人才……　　第5章：干部管理　　5.4.4 让“富余”的干部因“能”转岗　　干部选拔配置不能“只上不下”，应结合人才考评和人才盘点工作，评估现有的人才与现有的需要之间的差距，同时辨别哪些人才可用、哪些人才有待提高并判断这些人才是否放在了合适的职位上。　　针对那些不能适应职位要求、业绩不好的干部，企业要采取相应措施确保其降职降薪之后仍保持工作的积极性。根据不同的人员类型可以采取不同的调整方式，发挥不同人员的专长……　　第7章：人才招聘管理　　7.1.3 不同阶段企业人才招聘的特点　　1. 初创期：无才可用　　企业在初创期，其发起人往往有思想、有资金、有项目、无人才，而问题是，此时企业无知名度，发展前景无法评估，优秀人才不愿加盟。此时，企业即便是“花血本” 去招聘，应聘者出于对企业发展前景的担忧和对自身职业发展的考虑，往往不考虑应聘加入。因此，初创期的企业常常感慨“炊之无米，无才可用”。然而，所有成功的企业都必须经历初创阶段，此时，应着重用情感、股份、老板的个人魅力来吸引人才加盟……　　7.2.2 筑巢引凤的“空降兵”文化　　现代企业提倡以人力资源部门为中心来践行企业文化，因人力资源部门负责制定与人相关的制度。招聘部门是传播文化的窗口，企业有好的“空降兵”文化，并且“空降兵”降落后在战场上能征善战，能创造佳绩，这样才能吸引更多的将帅人才加盟。如何来建设这一文化，应从以下几个方面来开展。　　（1） 企业发展、人才发展的“共同发展”文化；　　（2） 重视人才、“英雄不问出处”的“人才至上”文化；　　（3） 人才尊重人才、人才服务人才的“人才互敬”文化；　　（4） 人才是希望、是未来的生存与发展文化；　　（5） “无边界、无障碍”的沟通文化；　　（6） “企业是家”的亲情文化；　　（7） “爱屋及乌”的关心人才家人的文化；　　（8） 以人才为耀的社会文化。　　7.3.2 “四性定策略”——校园人才招聘策略　　校园人才招聘策略主要是通过对历年校园人才的适应性、稳定性、成长性、创新性4方面进行数据分析来制定的。　　（1） 适应性。适应性是指校园人才在企业中对企业文化、企业环境、工作强度是否适应，适应程度的高低等。　　（2） 稳定性。稳定性是指校园人才是否能为公司长期工作。　　（3） 成长性。成长性是指校园人才在企业中是否能够成长为储备干部或专业人才骨干。　　（4） 创新性。创新性是指校园人才在工作过程中是否能够迅速地掌握新知识并且运用自己掌握的新知识去进行创新。　　第9章：人才培训与发展　　9.2 “五步成才”校园人才培训　　围绕新员工的培养目标，可以通过5种方式或者说5个渠道培养新员工，包括社会、课堂、一线、岗位、认证。通过这些环节的针对性培养，可以尽快达成对新员工精神、作风、能力的提升目标，这5个阶段的特点可以借助传统文化中的“金、木、水、火、土”五行学说作类比，设计出新员工“五步成才法” ……　　9.2.1 第一步：预前学习——从社会感知企业　　社会是最好的老师，市场是了解企业的最佳途径，通过各项活动的设计，引导新员工从社会观察企业、思考问题。这一阶段需要达到以下目标。　　（1） 让即将加盟的新员工提前认识企业，通过在市场中观察、调研、访谈等了解企业在消费者心目中的形象，全面了解并学习企业的品牌、产品、售后服务和消费者口碑；　　（2） 市场是最生动的课堂，走进市场可以培养新员工对市场的认识，培养他们观摩整理、分析判断等方面的能力，同时可以获取市场一线信息，为今后工作开阔视野；　　（3） 每个企业都有自己的历史，市场上每天都有许多服务客户、感动客户的故事在发生，这些新鲜的市场案例经过新员工的采集、挖掘和整理，可成为公司品牌和文化建设的活水灵泉；　　（4） 新员工的作品在企业内刊、新员工培训过程中得到宣传展示，充分给予新员工展示个人风采的平台。常用的项目设计形式及目的如下……　　第10章：绩效管理　　10.7“抓牛鼻子”——绩效领导力管理　　10.7.1绩效管理是一把手工程　　1. 一把手之于绩效管理的重要性　　最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半时间用在绩效管理上面。　　——杰克？韦尔奇（原通用电气董事长兼CEO）　　任何项目要想顺利地推进，必定离不开一把手的支持，绩效也不例外。观念的问题是多数企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，因此，HR 首先要将绩效管理的理念引入各单位一把手的观念之中，让一把手知道绩效管理能否推进以及是否顺利，并将其确定为第一责任人。只有将其责任加以明确，一把手才会重视并给予支持。有了一把手的支持，才能有效宣传、引导全体员工，逐步建立企业绩效管理体系。　　2. 一把手在绩效管理中的职能、职责　　（1） 认同绩效管理是一把手工程；　　（2） 主持绩效管理动员会、协调会；　　（3） 参与绩效管理高层培训会；　　（4） 参与绩效管理方案研讨会；　　（5） 批准绩效管理方案；　　（6） 对下属经理进行绩效沟通和考核。　　3. 一把手在绩效管理中的错误　　（1） 口头支持绩效管理，但没有实际行动；　　（2） 对绩效管理工作的关注度和投入度不够；　　（3） 狭义地将绩效理解为成功。　　第11章：薪酬激励　　11.1.2 应运而生的“双轨制”薪酬激励模式　　“双轨制”薪酬激励模式是为了适应市场经济体制以及企业的发展而逐步衍生和发展起来的。在市场经济体制下，人才资源已成为企业的第一资源，而高端、有特长以及市场紧缺的人才资源则更是具有高竞争性的资源。伴随着企业的发展，企业对人才，尤其是特殊人才的需求越来越大，与此同时，也可能会给企业带来巨大的成本压力。这时既能满足企业业务和人才的发展需求，同时又能有效节约企业成本的协议工资和体系工资共存的“双轨制”薪酬激励模式就应运而生了……　　第14章：人力资源管理标杆学习方法　　企业要想生存，就要在市场竞争中立于不败之地。提及竞争便会想到确定竞争对象的问题，竞争对象自然应是同行业中做得好的企业。它好在哪里、它是怎么做到的，是同行一直关注、关心的事。在行业中，还有一种发展得更好的企业，受到大众的尊重，如GE 、IBM 等，它们的战略、策略、技术方法已成为大众学习的楷模。因此，一个想要快速成功、长远发展的企业往往要建立起两大标杆学习的理念：一是学习行业标杆的战略与经营，二是学习先进企业的管理实践，从而达到引领行业发展的目标，成为行业中的领导者。本章节就是从这两个维度来告诉大家如何学习标杆企业的人力资源管理之道……　　第16章：人力资源队伍建设　　刘邦带将之谋，韩信带兵之勇，无不为楚汉之争的胜利奠定了强大的基础；《亮剑》里的李云龙很会带队伍，他的队伍很有战斗力，像狼一样，所向披靡；还有华为的狼性文化造就的狼队。这些活生生的经典案例无不说明了队伍建设的重要性，它是团队取得成功的关键，是企业成功的基石。　　实施企业管理，必须有优秀的HR 团队，而HR 总监则要肩负起建队伍、带队伍的职责。那么怎样才能做好队伍建设呢？本章将就此展开阐述……　　第17章：国际化人力资源管理与开发　　1. 国际化人力资源管理的挑战首先是跨文化管理的挑战。　　2. 国际化人力资源根据人才来源和使用目的的不同，可分为母公司员工、外派员　　工、本土化员工、东道国或第三国员工回司任职、东道国外派至第三国任职五类，制定　　针对不同的人员类别的用工规划及招聘策略是关键。　　3. 国际化人力资源激励，尤其是外派员工的薪酬体系应涵盖与国内相当的基本工资　　和福利，以及驻外补助、生活成本津贴、福利与保障等激励项目。　　4. 只有了解国际化人才开发的误区，才能有针对性地开发国际化人才。　　第18章：大数据时代的人力资源管理　　云时代、互联网时代的一切科技成果均来源于数据信息。判断企业的竞争性、可长远发展性，要用数据来说话。那么，人力资源的先进性、竞争性、服务支持性、人才梯队建设稳定性、人力资源的经营结果靠什么来说话？老板的满意度靠什么来提升？一切皆基于数据。基于数据进行人力资源分析与决策，已成为提高人力资源管理效能的有效途径。　　18.2 大数据时代的人力资源管理　　全球化企业为了应对经济发展趋势，正逐步进行业务结构优化及产业布局调整。人力资源战略作为企业核心战略之一，企业在具体实施时，必须了解全球宏观环境、国内宏观环境及行业竞争环境，基于数据进行人力资源经营管理工作，建立企业人力资本效能评估体系，持续提升人力资源管理能力……　　18.2.3 人力资本效能提升　　人力资本效能分析基于市场数据，通过对企业组织机构有效性、人力资本管理过程有效性、人力资本投资回报率进行评估，进行企业与行业之间的差异分析，并通过建立基本指标体系，逐年监控并提升人力资本效能，为提升组织效率提供决策依据，实现人力资源决策从“经验+感觉”模式向“事实+数据”模式的转型。　　更精彩内容，请您认真阅读本书。　　……

第1章 人力资源总监是怎样炼成的1.1 人力资源总监的爱与恨1.2 “99%的满意”与“1%的不满意” 1.3 人力总监的“东”“西”“南”“北”“中” 1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”1.5 让人力资源总监更卓越 
第2章 人才战略管理2.1 不同时期的人才战略2.2 人才的战略目标管理 
第3章 人力资源组织管理3.1 不同生命周期的人力资源组织管理3.2 不同模式的人力资源组织管理 
第4章 人力资源规划4.1 人力资源规划的概念和方法4.2 如何搭建人力资源规划管理体系 4.3 环境分析是人力资源规划关键输入 4.4 职能和项目业务的正向结构规划管理 4.5 以绩效目标为导向的逆向规划管理4.6 人力资源规划的滚动管理 4.7 人力资源的有效调配和利用 
第5章 干部队伍建设与发展5.1 干部队伍建设与发展的重要性 5.2 干部胜任素质模型 5.3 干部发展通道设计 5.4 公开透明的干部选拔机制 5.5 “360度”人才盘点利器 5.6 后备干部梯队管理 
第6章 让任职资格成为人才发展的牵引力6.1 任职资格在人才发展中的作用 6.2 “3+4+5”的任职资格管理体系6.3 “6层级”的双通道职业发展路径6.4 “2+1” 的任职资格标准 6.5 “完胜4关”的认证流程 6.6 “4类管理”的应用激励 6.7 任职资格管理问题、难点及策略 
第7章 人才招聘管理7.1 企业为什么要进行人才招聘 ?7.2 企业如何招聘高端核心人才7.3 企业如何招聘校园优秀人才7.4 四个维度的招聘绩效管理 
第8章 培训体系建设8.1 重新认知培训的使命 8.2 培训的两级管理模式8.3 以“3C”为中心的培训资源建设8.4 用培训资源构建学习生态圈8.5 “七步法”培训运营质量管理
第9章 人才培训与发展9.1 企业人才如何分类与培训9.2 “五步成才”校园人才培训
第10章 绩效管理10.1 “绩效管理”——人力资源管理中枢10.2 “目标管理”——战略、业务、绩效一脉相承10.3 “绩效护照”——绩效文化建设10.4 “绩效评审”——绩效公开透明10.5 “绩优分享” ——绩效标杆学习10.6 “绩效落地”——绩效多元应用10.7 “抓牛鼻子”——绩效领导力管理10.8 “三步走”战略与“三大步、九小步”策略 
第11章 薪酬激励11.1 “双轨制”——有效提升竞争力11.2 薪酬调查与评估的“知己度彼”11.3 推进企业创新的项目式激励11.4 留住核心人才的“金手铐”
第12章 向管理要效率——计件工资制向计时工资制转型12.1 计件工资和计时工资模式比较分析 12.2 计件工资转计时工资的总体架构设计12.3 计件向计时模式转型“963”保障体系
第13章 以人为本的员工关爱13.1 如何认识员工关爱 13.2 员工关爱，理念先行 13.3 双管齐下，物质与精神关爱并举 13.4 化解矛盾，让关爱落地
第14章 人力资源管理标杆学习方法14.1 标杆学习理论、方法、技术 14.2 人力资源标杆业务架构 14.3 标杆学习的组织与流程 14.4 对标杆学习的思考借鉴 
第15章 人力资源总监如何祭起企业文化的大旗15.1 人力资源部门在企业文化建设中的定位与价值 15.2 人力资源总监在企业文化建设中的定位和作用 15.3 让文化渗入人力资源管理活动全流程 
第16章 人力资源队伍建设16.1 队伍建设，你准备好了吗 16.2 如何挑选员工加入团队16.3 如何带好人力资源队伍16.4 如何让人力资源队伍更优秀
第17章 国际化人力资源管理与开发17.1 国际化人力资源管理机遇与挑战 17.2 国际化人力资源的管理与实践17.3 国际化人力资源的培训与开发
第18章 大数据时代的人力资源管理18.1 大数据定义及特点18.2 大数据时代的人力资源管理 18.3 大数据管理能力建设