员工绩效如何最大化
如何将员工绩效最大化，是任何一个企业管理者都要面临的巨大挑战。他们需要激励员工最大限度地投入工作。这意味着员工要全身心工作。管理者的激励是否有成效，可以通过员工所投入的时间和精力来衡量。如果激励能带来最大的投入就好了！不过，还是有不少的时间和精力被浪费了。因此，对管理者提出的第二个要求就是激励员工取得最好的业绩。投入与业绩也就成了每个管理者都要面临的两大挑战。
◎提升员工绩效的８个技巧
在近期的印度访问中，一位来自金奈佐拉酒店的一家小服装店的经理问我：“经理做好哪一件事才能让员工全身心地投入工作？”我回答说：“并非
‘只有一件事’那么简单。”他又问了一遍：“经理做好哪一件事才能让员工全身心地投入工作？”起初，我支支吾吾，但最后还是告诉他经理需要做好八件事。
他打断了我，对我说：“不要告诉我八件事，我只想知道一件！”我说：“不行！”他答道：“那让我来告诉你！”我说：“好的。你说。”
然后，他说道：“你需要激励员工。金钱是激励员工的一种方式，却不是唯一方式。他们表现良好时，你也可以表示认可与赞赏。如果你让他们‘过度劳累’，他们非但无法取得最好的工作业绩，也会因此讨厌你。”
我是以专家的身份来印度给企业和政府的管理者开展领导能力的研讨会的。不过，我却从这位酒店地下室的店老板身上学到了员工激励。
提升员工的绩效并非激励那么简单。不过，这确实是一个好的开始。如何让员工全身心工作并取得最好的业绩？以下是我准备和那位店老板分享的
8个技巧。
1使员工认识到工作的重要性。
2选拔人才，人岗匹配。
3明确职位期望。
4对员工进行岗位知识、专业技能与态度的培训。
5评估员工绩效，并与员工就评估结果与期望进行充分的沟通。
6帮助员工提升绩效。
7建立和维系良好的员工关系。
8制订绩效奖励计划。
在下文中，我将深入探讨这8个技巧。
认识工作的重要性
员工充分认识到自己工作的重要性后，往往会全情投入工作。在这些员工的眼里，工作完成的好坏是有区别的。如果管理者能扩大工作面并提高员工对工作重要性的认识，他们就会最大限度地投入工作。
选拔合适的人才
众所周知，彼得原理表明：每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的岗位。?员工不能胜任新的岗位，其中一个原因是晋升基于绩效。如果新旧岗位相似，基于绩效的晋升是合理的。如果两个岗位的工作性质不同，基于绩效的晋升并不合理。从技术领域跨越到管理领域尤为如此。曾担任过美国管理协会会长的劳伦斯·A阿普利指出，所谓的管理是“通过他人把事情办妥”，而不是自己亲力亲为。
在为一个职位甄选人才时，不论是初级职位还是晋升职位，问题的关键是人职匹配。通常人职并不能完美地匹配，毕竟候选人以前从未做过这份工作。因此，管理者必须要判断候选人的潜力。也就是说，你应当问问自己：“通过适当的培训，他能不能做好这项工作？”
潜力的衡量并非易事。一般来说，首先，企业会着重从学历和工作经验来分析候选人的背景。然后，他们会对候选人进行面试，并根据候选人的回答、相貌、给面试官留下的印象进行评估。最后，他们会向候选人以前的主管和了解他的人核实他之前的工作表现。一些企业还专门设立了测试和评估
中心。工作层级越高，企业投入到候选人潜能判定的时间和财力也就越多。
?PeterLaurenceJ,HullRaymond,ThePeterPrinciple:WhyThingsAlwaysGoWrong
［M］NewYork:Bantam,1970
有确实的证据表明，有许多员工尚不满足晋升主管的条件。一般的选拔过程通常过分强调绩效、服务年限与合作态度。事实上，较为系统的选拔过程则强调欲望——渴望成为主管——与领导才能的重要性。
明确职位期望
许多员工因为不明白主管对他们工作的期望而产生了失望与挫败的情绪。他们倾尽全力在做自己认为重要的事，而不是满足主管的期望与要求。
当我在一家大型化工企业工作时，我的朋友肯在为副总裁米歇尔工作。某一天，肯和我（以下简称“唐”）有了如下对话。
肯：我想我和我的主管米歇尔有些麻烦。唐：此话怎讲？肯：我想米歇尔对我的表现不太满意。唐：何出此言？
肯：直觉告诉我的。唐：她告诉过你她对你的表现不满吗？肯：没有。我在这上了九个月的班，她还从没有跟我谈过我的工作表现。唐：那你为什么觉得她不满呢？肯：我刚来时，她给了我一份三页的岗位说明书，我没有完全达到她的
期望。唐：那你做了什么？肯：我在做我认为最重要的事。唐：然后呢？肯：我不确定她是否也是这么认为的。
唐：我提个建议。
肯：什么建议？唐：去找米歇尔谈谈你的问题。带上你的岗位说明书，告诉她你在做的
和你没有做的，看看她是否同意。肯：我做不到。
唐：为什么？肯：她经常不在。她要么在总裁办公室，要么出城了，要么在招待一些
重要的客人。
唐：那我给你的建议是去做她认为重要的事，而不是你自己认为重要的事。
三个月后，我了解到肯因为“表现不佳”被解雇了。我们之前的对话让我有兴趣了解他为何被解雇。某天中午，我看见米歇尔一个人坐在公司餐厅，就利用这个机会和她聊聊。
唐：米歇尔，我可以和你聊一聊吗？米歇尔：当然。唐：我了解到几周前，你解雇了肯。米歇尔：是的。唐：介不介意告诉我原因？米歇尔：不介意。他就是没做对工作。唐：可以说得更明白些吗？
米歇尔：可以。他花费了所有的时间和精力在做不重要的工作，倒是没有完成最重要的那部分工作。
唐：那你告诉过他哪些工作最重要吗？米歇尔：我给了他一份岗位说明书。我以为他足够聪明，自己可以弄明白哪些是最重要的工作。
之后，我告诉米歇尔几个月前肯和我的对话。米歇尔答道，“这就是生活。如果他无法区分重要与不重要的工作，那是他的问题！”
我对米歇尔感到失望，倒不是因为她解雇了肯，而是她对待此事的态度。我以为米歇尔至少会有些愧疚，并从这件事中有所收获。
许多的管理人员和米歇尔一样，从来不向员工阐明他们的期望。许多的员工和肯一样，资质不错，也很努力，却因为不明白职位的期望而被解雇。我只是希望那些像米歇尔一样的管理人员在读过本书后，能够对照自己的情况向员工阐明自己的期望，或者在一些员工鼓起勇气询问职位期望时，给他们一个面谈的机会。
培训人才
不管人才和职位多么匹配，培训总是有必要的。培训内容包括必须具备的知识、技能与态度。培训的第一步是确定培训讲师。培训讲师的资质如下。
·具备职位相关的知识和技能。
·对教学的热诚。
·沟通技能。
·耐心。
·积极对待组织和教学工作。
·熟悉教学方法和教学过程。
·培训时间。
许多主管喜欢亲自培训员工。如果他们符合上述所列的要求与其他要求，那么，他们往往是最佳人选。不过，有些主管太忙，有些又缺乏某项或多项资质，因此，他们只能将员工培训委托给他人。如果这样做的话，那么主管应确保所选择的培训讲师是合格的；即便如此，他们仍有必要进行相关检查以确保工作有效完成。主管可以将培训任务委托给别人，但必须承担最终的责任及其后果。
如果被培训者是主管，那么培训的重点应放在管理知识、技能与态度的教学。通常，这意味着管理者需要寻求外界的帮助。外界的帮助有多种形式，如在企业内部开设管理课程或安排主管参加企业外部提供的培训课程。新主管上任后，企业最好马上安排管理培训。例如，威斯康星大学扩展教育部管理学院提供了“新主管管理学基础”的一日研讨会，这样的研讨会专门提供给没有内训课程的企业。其他的大学、协会和咨询顾问都有提供类似的培训项目。
除了这些课程以外，企业还应当为新主管建立一个管理图书室。图书室里的书都应慎重选择，要考虑到图书的可读性和实践性。
毋庸置疑，从执行者到管理者的跨越是巨大的。企业要确保新主管明白执行者和管理者的区别，与此同时，他们还需要具备成功必备的知识、技能与态度。
绩效评估与评估面谈
员工都想了解自己的实际工作表现，而管理者有责任据实以告。所以，管理者有必要对员工进行绩效评估并与他们沟通评估结果。评估与沟通应定期及不间断地进行；管理者不应等到年度评估面谈才开始这个过程。他们也不应完全依赖每日非正式的训练。事实上，正式与非正式的评估都是必要的。本书详述了绩效考核项目的过程并提供了相关的表格与流程。
帮助员工提升
绩效评估应衡量员工在工作各个方面的表现。它可以识别员工的优势及需要改进的领域。如果这些都能有所体现，管理者与员工也达成共识，那么管理者应当制订一份绩效改进计划并依此实施。如何制订并实施绩效改进计划也是本书的重点。
建立并维系关系
你可以把“关系”定义为良好的工作关系或是管理者与员工之间建立起来的共同信任与尊重的氛围。想要建立良好的员工关系，管理者在满足组织的需求外，还应当尽量满足员工的需求和需要。真正成功的管理者能够同时兼顾组织与员工的需求和需要。
建立良好关系的方法有很多。常见的方法是在一项工作完成后，管理者对员工出色的工作表现给予肯定和赞许。管理者也可以询问员工的爱好、家庭、遭遇的问题及其他员工重视的事。也许，员工最看重的还是管理者表明他/她对员工完成当前工作的信心。再者，管理者也应当表明其对员工在组织开发潜力的信心。
对于管理者而言，放眼未来实在是一个挑战。许多组织专门建立了应对职业规划和开发的正式方案。不过，他们也发现了这些正式方案有利有弊。从积极的角度来看，这说明大家共同努力推动员工向着目标有条不紊地前进；组织愿意花费时间和财力来确保公平晋升。从消极的角度来看，员工可能会觉得晋升都是内定的。组织可能会给那些没有晋升机会或者晋升还遥不可及的员工错觉。
一个组织的开发往往取决于3个独立又有差异的因素。
1员工的兴趣、欲望和自我抱负。
2管理人员需要明确员工的潜能。
3职位空缺。
一些组织总是想方设法让员工表明他们的职业抱负和目标。有时，管理者会在绩效评估面谈快要结束时，正式地询问员工的职业抱负和目标；有时，管理者会在和员工的非正式谈话中提及。此外，一些组织会把它作为一个独立项目，发放相关表格让员工填写。以上所有的方法都可以有效地收集此类重要信息。
除了明确员工的兴趣、欲望、抱负和目标外，组织开发的另一个技巧是管理人员需要确定员工开发的潜能。乍一看，这是一个主观的过程，管理人员可以完全凭经验猜测。例如，许多工会组织认为在你未能给一个人机会尝试前，无法真正确定其是否能胜任高要求的工作。从某种意义上来说，他们可能是对的。不过，管理人员最好尽可能客观地评估员工的潜能。在所有的评估员工潜能的方法中，评价中心法算是最好的方法之一。
决定组织能否开发的最后一个技巧是未来的晋升机会数。在大多数组织中，不论是大组织还是小组织，如果没有退休、晋升、死亡、调离、辞职或成长所带来的职位空缺，员工是无法晋升的。在一些组织中，职位空缺常有；而在另外一些组织中，职位空缺则很少有。
职业规划和开发必须要考虑以上3个要素。一个管理者需要面临这3个要素带来的8种可能的组合情境。在所举的例子中，“管理人员”特指组织内部或者外部评估潜能的专业人士。
情境1：金伯莉想要升职。管理人员并不认为她能够胜任高要求的工作。有晋升的职位空缺。
情境2：凯文想要升职。管理人员认为他有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境3：凯西不希望升职。管理人员认为她有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境4：芭芭拉不希望升职。管理人员认为她有晋升的潜质。有职位空缺。
情境5：尼尔想要升职。管理人员认为他有晋升的潜质。有职位空缺。
情境6：克里斯不希望升职。管理人员认为他没有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境7：科琳想要升职。管理人员认为她没有晋升的潜质。没有职位空缺。
情境8：布赖恩不希望升职。管理人员认为他没有晋升的潜质。有职位空缺。
……
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