《卓越教练：卓越领导者如何帮助他人成长》：
好吧，你做得怎么样？如果你像大多数完成这个测评的领导者一样，那么你大概在几个行为上的分数相当高，而在其余的方面得分较低。事实上，我们没遇到过一个人，声称自己在这个快速自我测评中的所有行为都十分出色。他们也不需要做到这样！
从我们在多个行业和国家开展的有关最佳教练的研究与学习中，我们看到，与众不同的人只在与教练工作相关的3～5个素质上表现优异。这对我们所有人来说都是好事——我们不必在教练这个技艺上做到完美才能出类拔萃，才能对教练对象有所帮助。可是，拥有一个平衡的优势素质也许最终对我们很有价值。我们会在后面的第十八章中谈到这个概念，我们还会提供一份基于实证研究的十八个领导力素质的快照，这是卓越教练的共通之处。
现在，回到你身上。刚刚回答了测评中的问题可能让你暂停了一下，反省那些让自己感到出乎意料的方面。下面这些话是我们从完成这份自省练习的领导者那儿听来的，这让他们自己都惊讶不已，但对我们来说很常见。
我大概没怎么准备。
我倾向于投入大多数对话，而对教练对象期待什么，或什么是对话要取得的成果，我不认为我真的花了时间去取得共识。
我只能用少于25％的时间说话，真的吗？在我进行的大多数教练对话中，大概大部分时间都是我在讲话。
我倾向于在对话刚刚开始不久就提出我的建议。，时间对我们都是有限的，我认为这就是我应该做的。
我们没对多重选择进行过探讨。我们通常直接跳到第一个想到的解决方案，或者是最显而易见的那个。
我没有想过这个问题，确认教练对象到底如何承诺自己去做出改变，我认为他应该能做到这点。
我在跟进问题上做得糟糕极了！我没有一个闭环系统去跟进和让人们对自己负责。
我想这是教练对象的责任，他们要确保自己兑现承诺。我认为我不应该跟进，以确保他们没有脱轨。
如果你与这些表述相关，或者如果你感到自我评估的内容与你现在做的教练工作有不一致的地方，那么你已经进入角色了。当读完本书时，你会对你最想提升的领域有更好的想法。
自我评估中的条目也许暗含着引导教练对话的流程，我们想提供一个明确、清晰的框架指导你进行对话。表6－3列出的教练对话指南是一份建议流程，它事实上适用于任何教练对话。因为这是一个框架，而非一种束缚。你也许会发现自己并没有以线性的方式去做，或者用上了流程中的每一步。事实上，当时间非常有限，而你只有几分钟时间和一位同事进行讨论时，你也可能只使用了整个流程中一个或两个关键部分。在本书后续部分中，我们会解释，如何在现场对话中应用教练辅导的精神，即使你只有一两分钟的时间。
当你回顾教练对话指南时，你会看到这样的结构。
在左栏中，你看到的是燃料模型四个要素的各个子步骤。
在右栏中，你看到的是在以引导谈话的这一特定部分时，建议教练可能询问的问题或表述。
我们建议你首先回顾指南中核心的燃料大标题，与左栏中的子步骤一起。在整个教练对话过程中，这一部分向你提供了最好的概括。接着，再次阅读整个指南，这次包括不同的提示性问题或短语，这些都能在右栏中找到，这些内容让你了解了整个对话的走向。
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——杰伊·康格，领导力研究的教授
★对组织内部教练的价值，曾格和斯提纳特为我们提供了一个广泛的视野，并帮助我们认识了教练的过程、工具及开始。本书是学习领导力的一个很好的资源，为领导力领域做出了一定的贡献。
——帕姆．马克林博士，哈德逊研究学院首席执行官
★你可以立刻掌握这些强大的、发人深省的、具有实践性的工具、概念以及想法。这将改变你对教练的思考方式，以及你自己的思考方式。
——卢·考斯，苹果国际已退首席人力资源官