王琢，用友大学营销学院院长、高级讲师，用友公司人才发展与绩效改进中心的创始人，用友认证企业培训专家，十大杰出讲师、杰出催化师，国内“项目化培养”的早期实践者。历任销售经理、售前顾问、咨询总监、销售总监，曾为数百家大型企业集团提供咨询服务。签下公司首张针对大型组织的高端成品NC大单，并为之提供全方位的咨询。在团队内培养出多人成为国内大型集团企业CIO或首席专家。从事企业培训多年，专注于销售领域的组织能力发展和项目化培养人才。潜心研究通过人的培养来支撑企业战略变革、组织发展和绩效改进的方法理论和实践经验。主持实施了50余个培养项目，使得组织能力培养体系成为公司的关键竞争力之一。
　　
　　刘澄，现任用友大学顾问学院院长、人才发展与绩效改进中心专家。从事项目管理、项目集管理、企业项目化管理10余年，获得美国PMP项目管理认证、英国PRINCE2认证、英国ITIL信息技术基础架构师认证，历任多家知名企业项目化管理办公室总经理、PMO主管、大区项目总监、咨询实施等工作，先后主持过多家企业信息化建设与管理、人才发展及绩效改进项目等工作。擅长企业咨询、实施、服务业务流程再造与质量管理，专注于企业项目化管理实践，潜心研究面向组织的战略转型、人才发展和绩效改进培养项目化管理与实践，拥有非常丰富的组织能力提升和企业管理经验。

　　《企业培养项目最佳实践：绩效培养》为用友大学的又一部力作，重在阐述用友大学在体系化人才培养项目方面的实践经验。培养项目是从实践中萃取出来的接战略、贴业务、多元化、系统化的人才培养方法论。《企业培养项目最佳实践：绩效培养》详细地讨论了培养项目这种方法技能的七个步骤及各个步骤中能够普遍使用的工具，并详细地介绍了这套方法论在三种不同侧重的培养项目（培战略、培人才、培绩效）中的具体应用。《企业培养项目最佳实践：绩效培养》实战性强，案例生动鲜活，分析透彻，方法工具易于操作，可供培训经理及能力培养从业者们阅读和使用。

　　《企业培养项目最佳实践：绩效培养》：
　　各位培训经理以及从事能力提升相关专业的同人们，当你们再也不能简单地从培训机构那里购买培训课程、安排培训计划、聘请老师提供充满欢笑的、一天式的授课指导，而仅仅通过进行简单的书面课程满意度测评，就期望参训人员对培训内容做出反应，员工都能有所提高并在短时间内快速提升他们的绩效时，你们想过面对当下互联网时代的快速变革，我们能力提升工作的价值在哪里？我们的职业生涯又该何去何从呢？
　　的确，上述这种对糟糕情景的概述残酷地把能力提升工作描述成一个肤浅的、基于活动的实践行为。遗憾的是，在过去的几十年中，这样的事例屡见不鲜。然而，在过去的几年里，培训经理以及能力提升领域已经发生了巨大的变化，那种仅靠提供培训活动以期奇迹般地增进员工的知识和技能，从而达到提升组织绩效的时代已经一去不复返，取而代之的是涌现出一批兢兢业业、坚定不移和深知专业化生存的个体，他们积极投身于帮助企业构建学习型组织文化、创建绩效管理系统，并且实施变革转型活动。每项活动都旨在改变企业的结构、战略、人才、绩效、管理实践和工作氛围。“培养项目化管理”便是其中之一，它提高培训经理及能力提升岗位在企业中的重要性和影响力。
　　培养项目化管理是一个非常复杂的系统工作，是指针对企业开展的基于战略、绩效和人才三方面为方向，以提高员工的综合素质、能力、工作绩效和对组织贡献度等方面为目标，从而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。通过工作目标设定、知识和技能传递、工作情景演练、绩效达成评测、经验交流分享等现代化的培养方式使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作中的价值观得到转变、改善和提高，从而发挥出最大的潜力，最终达到企业目前和未来预期的工作水平。
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第1篇 下一站——培养项目
第1章 打破培训诅咒
1.1 培训为什么没有效果
1.2 园艺师VS施肥工人
1.3 园艺师的三项基本修炼
第2章 互联网社会什么最重要——还是人才
2.1 企业不会“养”人才？
2.2 坐在火山口上的人
第3章 企业方舟的舵手——能力培养
3.1 “本职”工作之殇
3.2 罗马不是一天建造的

第2篇 走进培养项目
第4章 庖丁解“培养项目”
4.1 培养项目“画像”
4.2 培养项目的三驾马车
第5章 打铁还需自身硬——培养项目组织应具备的能力
5.1 要整合的理论学科
5.2 要熟知组织运行关系
5.3 要能够进行问题分析以确定优先顺序
第6章 3阶7步做项目
6.1 培养项目的三大阶段
6.2 培养项目的一个前提、七个步骤

第3篇 三“培”演义
第7章 “培”战略
7.1 介入：客户都去哪里了
7.2 任务界定：改造7S模型
7.3 目标界定：培养项目金三角
7.4 动因分析：谁动了我们的客户
7.5 方案设计：到一线去
7.6 实施：文武兼修、全面推进
7.7 评估：360度无死角
第8章 “培”人才
8.1 介入：“人才”与“发展”可以兼得
8.2 任务界定：从人才盘点开始（改）
8.3 目标界定：成长路径图
8.4 动因分析：刨根问底找“差异”
8.5 设计：用工作任务勾画学习地图
8.6 实施：“瀑布”向“迭代”的转变
8.7 评估：我们的人才有哪些变化
第9章 “培”绩效
9.1 介入：“土八路”也可以成为“正规军”
9.2 任务界定：CAP模型分析
9.3 目标界定：培养目标=绩效目标
9.4 动因分析：“差距”是怎样炼成的
9.5 设计：聚焦“核心任务”
9.6 实施：向课堂外要成效
9.7 评估：“易操作”最重要
后记
参考文献