这正是本书将要奉献给您的东西。而且，还有更多。
　　本书将指导您制定战略，它将帮助您制定无可挑剔，最终能通过董事会审核的战略。
　　还不止如此。您将制定足够稳健的战略，一旦这样的战略被采用，它将经得起某个外部支持者（例如，私人股本公司）及其法律顾问就战略尽职调查所进行的交互询问。
　　总之，这本书将告诉您如何制定可靠的战略。

　　工具7确立长期战略目标
　　我们从哪里来？我们是谁？我们要到哪里去？保罗·高更（PaulGauguin）在他让人难以忘怀的存在主义塔西提画作中描述了这样一个主题。在后印象派艺术家风靡的漫长时代，艺术家就是艺术家。在第1章中，我们已经探讨过前两个问题。现在，我们开始探讨第三个问题：我们要到哪里去？
　　确立公司战略目标是制定公司战略的基石。你公司的战略目标要能支撑公司在未来五年或者更长时间内的主要战略。
　　确立战略目标也有一定的激励作用。在莱瑟姆（Latham）和洛克（Locke）看来，公司战略目标能够通过下列四种方式提升雇员们的表现：
　　·公司战略目标会把员工们的注意力集中到与公司战略目标相关的活动中去；
　　·公司战略目标会产生激励效应；
　　·公司战略目标会鼓励员工们坚持不懈；
　　·公司战略目标能够帮助员工应对需要完成的任务。如何使用该工具
　　在确立公司战略目标的时候，要考虑以下五个方面：
　　·公司的战略目标与要达到的具体目标不同；
　　·公司战略目标应该是长期性的，否则它无法影响公司的战略制定；
　　·最好的、能起到激励作用的战略目标可能跟市场相关；
　　·从财务的角度来看，确立公司战略目标时需要考虑到股东和利益相关者之间利害权衡问题；
　　·公司战略目标要涵盖价值问题，这样能更有效地发挥其作用。
　　第一，确立公司战略目标就是把创办公司的目的用语言表达出来。具体目标用以衡量公司的战略目标是否得以实现，其数目通常很大。你公司的战略目标可能为：成为关键细分市场中的低成本供应商。与这样的战略目标相对应的一个具体目标可能为：在该细分市场内，用3年时间把运营成本降低10％。
　　第二，就是要根据短期战略目标来设定当年的预算。在短期内，这些短期战略目标可能非常重要，可以凭借它们来维持金融市场，让私营业者开心，或者凭借它们发放奖金。
　　但是，预算几乎不会对战略制定产生影响。公司战略关心的是市场的需求趋势和行业竞争力。这些方面都不是能在短期之内发生改变的。在短期内，急于让公司与竞争对手展开激烈竞争没有任何好处，这样做只会导致公司在中长期内面临需求下降或者竞争加剧的不利局面。
　　第三，战略目标有很多种类。以市场或者以客户为导向的战略目标是最有激励作用的，也容易监测。在公司达到一定规模之后，市场份额的数据就很好收集。这时，公司的某一项战略目标可以设定为：在三年内成为某个细分市场中的领导者。这样的战略目标对销售人员具有很大的激励作用，而且通常也可很好地进行评估。
　　设定客户满意度或者保留战略目标（或者说具体目标，详情请参见工具8中的内容）可能也会产生相同的效果。
　　运营性战略目标对运营团队来说也有很大的激励作用，有时甚至比以市场为导向的战略目标更好检测。在五年内成为细分市场B中的成本优势领先者——这样一个战略目标也可以提升团队的表现。公司每件产品随时间变化的成本降低幅度是可以检测到的，而且可以将它与竞争对手同期的数据作比较。
　　财务战略目标也很重要。假如公司的财务战略目标（或者说具体目标）与市场价格或者边际利益相关，不管是毛利率还是贡献率，它们都被看作是与市场有关的战略目标。同样，财务战略目标对销售人员也具有激励作用，并且容易监测。
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  第1章  了解企业业务
  工具1  确定关键细分市场
  工具2  问题分析（明托）
  英国航空航天公司的超级细分
  工具3  80／20效率法则（帕累托）
  工具4  超级细分（科克）
  工具5  5C分析
  工具6  SWOT分析（安德鲁斯）
  第2章  确立企业的战略目标和具体目标
  工具7  确立长期战略目标
  工具8  确立符合SMART标准的具体目标
  工具9  股东价值最大化
  工具10  平衡利益相关者之间的利益关系（企业的社会责任）
  哪一个目标对苏格兰皇家银行来说是有价值的？
  工具11  创造共享价值（波特和克莱默）
  工具12  经济附加值（思腾思特咨询公司）
  工具13  平衡计分卡和战略地图（卡普兰和诺顿）
  工具14  核心思想（柯林斯和波拉斯）
  工具15  公司社团化（汉迪）
  第3章  市场需求预测
  工具16  估算市场规模和市场管理（埃文斯）
  工具17  利用HOOF方法预测市场需求（埃文斯）
  伽利略公司的市场需求难题
  工具18  用移动平均数消除市场波动影响
  工具19  需求的收入弹性
  工具20  市场预测的调查方法
  工具21  市场需求预测的统计方法
  第4章  产业竞争力的测定
  工具22  五力分析模型（波特）
  工具23  评估顾客购买标准
  工具24  找出关键成功因素
  伍尔沃斯“死于”五力作用
  工具25  规模经济的权重分析
  工具26  企业环境作为第六个作用力
  工具27  互补性作为第六个作用力（勃兰登堡和纳尔巴夫）
  工具28  PESTEL分析
  第5章追踪竞争优势
  工具29评估竞争能力
  工具30  资源和能力优势／重要性矩阵（格兰特）
  蛇王啤酒巧妙获得竞争优势
  工具31  价值链（波特）
  工具32  产品／市场矩阵（安索夫）
  工具33  “交叉图”、“蛛网图”和“梳状图”
  工具34  标杆管理法
  工具35  结构化访谈
  第6章  锁定战略差距
  工具36  吸引力／优势矩阵（通用电气公司／麦肯锡公司）
  工具37  增长／份额矩阵（波士顿咨询集团）
  工具38  剖析理想玩家
  工具39  确定能力差距
  小松志在赶超卡特彼勒
  工具40  战略条件矩阵（亚瑟·D.利特）
  工具41  7S框架（麦肯锡公司）
  工具42  机会／脆弱性矩阵（贝恩公司／艾意凯咨询公司）
  工具43  头脑风暴
  工具44  情景规划
  第7章  弥合差距：经营战略
  工具45  三大一般战略（波特）
  工具46  经验曲线（波士顿咨询公司）
  工具47  战略重构和转变利润增长模式
  工具48  制定战略投资决策
  工具49  蓝海战略（金诚与芮内·莫伯格尼）
  “脸谱”会像它击垮“我的空间”一样被后来的公司击垮吗？
  工具50  引爆点（格拉德威尔）
  工具51  需求的价格弹性（马歇尔）
  工具52  战略与绩效分析（GE／SPI）
  工具53  营销组合4P模型（麦卡锡）
  工具54  产品质量与顾客满意度（狩野纪昭）
  工具55  需求层次理论（马斯洛）
  工具56  金字塔底层（普拉哈拉德和李侃如）
  工具57  业务流程再造（哈默和钱皮）
  工具58  外包
  第8章  弥合差距：企业战略
  工具59  优化企业投资组合
  工具60  通过兼并、收购与联盟创造价值
  工具61  公司重组六边形（麦肯锡）
  工具62  创造母合价值（古尔德、坎贝尔和亚历山大）
  工具63  核心竞争力（哈默尔和普拉哈拉德）
  工具64  战略价值资源（柯林斯和蒙哥马利）
  维珍公司基于品牌资源的战略
  工具65  战略性特色资源（巴尼）
  工具66  公司的特殊能力（约翰·凯）
  工具67  独特能力（斯诺和贺比尼亚克）
  工具68  动态能力理论（蒂斯、皮萨诺和肖恩）
  工具69  深思熟虑战略和应急战略（明茨伯格）
  工具70  不离本行（彼得斯和沃特曼）
  工具71  利用核心业务创造利润（祖克）
  工具72  市场驱动型组织（达伊）
  工具73  价值准则（特里希和威尔斯玛）
  工具74  颠覆性技术（克里斯滕森）
  工具75  合作竞争（布兰德伯格和内勒巴夫）
  工具76  成长与危机（格林纳）
  工具77  好战略与坏战略（鲁梅尔特）
  工具78  创新热点（格拉顿）
  工具79  导向型战略和活力型战略（卡明斯和威尔逊）
  工具80  知识螺旋（野中郁次郎和竹内弘高）
  工具81  成功变革的八个阶段（科特）
  第9章  应对风险和机遇
  工具82  战略尽职调查和市场环境计划评估（埃文斯）
  工具83  太阳和云图（埃文斯）
  值得冒险选择甲壳虫乐队吗？
  工具84  综合风险指数和5×5风险矩阵
  工具85  风险管理矩阵
  工具86  期望值与敏感性分析
  工具87  黑天鹅事件（塔勒布）
  工具88  战略投资（博格曼和格鲁夫）
  结论