约翰·马托尼，在领导力发展与人才管理的未来趋势研究领域内被公认为前端的专业。2011年，约翰·马托尼被著名的Thinkers50评选为领导力发展领域上升很快的明星之一。2013年，他又被《卓越领导力杂志》评为世界领导力咨询顾问、演讲家和教练。
　　约翰·马托尼现任JohnMattonePartners（JMP）公司总裁，这是一家全球性的领导力咨询公司，专门从事管理人才的评估、发展和指导。
　　约翰·马托尼已经为超过250家企业担任过咨询顾问，为50多万人进行过2000多场演讲和研讨会，足迹遍及美国、加拿大和世界范围内的其他国家。同时，他还是一位多产的作家，出版了七本著作，并发表过一百多篇专业文章。

　　《领导力轮盘》采用了作者带有注册商标的“智慧领导力轮盘”和“领导力成熟图”作为基础，以此来解释他所称之为领导人内在核心（性格、价值观、情绪以及自我概念等）与外在能力、最终领导成功和机构效能之间的关系。“领导力成熟度路线图”建立在九型人格基础之上，同时融入了作者多年的研究和在高管培训中的实践经验。在如何发挥、接受和运用领导者的优势以及开发职业机会两个方面，这些内容将有助于领导者处理好所面临的挑战。由此出发，本书将在如何强化领导者的内在特点、价值观、信仰、思想和情感，以及外在能力等方面，给予一些具体的方法，这样一来，领导者就能打破你自己给自己所强加的一些局限性，从而使得人们实现其能力所能实现的那些成就。

　　卓越领导者：杰夫·贝佐斯与安妮·麦卡伊
　　有两位CEO（一位是在任的，另一位是卸任的）是世界公认的具有强大的品格、强大的内部核心能力以及高超的领导能力的领导者。
　　一是亚马逊的现任CEO杰夫·贝佐斯，他在1994年以网上书店的形式创立了自己的公司。贝佐斯将亚马逊缔造成了互联网上最大的零售商，销售几乎所有的商品，从日用商品，到电子产品，再到服装鞋靴。亚马逊在新的风险投资方面一如既往地不断取得成功，贝佐斯将成功归结为坚韧和对客户需求的痴迷。在《美国新闻与世界报道》中有一篇文章，是大卫·拉格斯在2011年对贝佐斯所作的采访，有部分节选包含了无数的例子可以说明他具有强大的内部核心以及外部核心，他们共同构成了我所说的成熟领导力的基础。
　　当贝佐斯被问及关于长远眼光的必要性时，他回答道：我的个人看法是，每家公司都需要一个长远的眼光。如果你打算采取一个长期的定位，那么你必须愿意坚持“专注”并忽略大量的批评，甚至是一些善意的批评。如果你不愿意被误解很长一段时间，那么你就不可能有一个长期的定位。因为我们已经这样做过很多次，并且从另一边走出来过，所以我们有足够多的自身经验可以用来告诫自己。当我们穿越沙漠的时候，我们可能会口渴，但我们由衷地相信在沙漠的另一边会有一片绿洲。
　　在这个答案中，贝佐斯表现出了很多成熟领导力的特征：
　　强大的说服力；
　　勤奋和专注的品格要素
　　处理不确定性和模糊性的能力
　　对经验和“参照物”的重要性的深刻理解，这是用于创建强大和令人信服的信念的基础
　　强大的乐观感
　　另外一个很好的例子是安妮·麦卡伊——施乐公司前CEO。当麦卡伊在2000年接管施乐时，她直言不讳地向股东们传达了一条消息：“施乐公司的商业模式是不可持续的。成本费用过高，利润率太低，以至于难以恢复盈利。”股东们对于复杂的问题希望得到简单的答案，于是他们开始抛售股票，从而引发施乐公司的股价在第二天下跌了26％。回首那段黑暗的时期，麦卡伊承认她原本可以做得更委婉一些，她认为如果她承认公司出现问题，并且采取有效的措施来解决，那么这将会形成更高的可信度和权威性。
　　虽然已经在施乐工作了25年，并且对这家公司了如指掌，但当麦卡伊被任命为CEO时，她仍然承认自己缺乏财务专业知识。在与公司的银行家开会之前，她迅速地邀请了财务办公室向她传授财务知识的要点。她的顾问告诉她，可以用申请破产来清除180亿美元的债务，但麦卡伊不同意，并告诉他们，“破产永远不是取胜之道”。事实上，麦卡伊认为，施乐作为一家高科技公司，用破产逃避债务将使其在未来更加难以面对残酷的竞争。相反，她选择了一个更困难和更具风险的目标：“重建施乐，使其成为一家伟大的公司。”为了获得施乐公司领导团队的支持，她亲自会见了前100名高管。她让他们清楚地知道情况是多么的严峻，然后问他们是否准备迎接挑战。结果在100个人中有98人决定留下来，并且他们中的大部分人如今仍在这家公司。
　　如同贝佐斯一样，麦卡伊的行为也反映了很多成熟管理能力的特征：
　　诚实、谦逊、谦卑及勇气等品格要素
　　强大的洞察力
　　授权他人的技能
　　激情、驱动力及令人难以置信的热情
　　品格与行为：非权力性影响力的关键
　　斯科特·汤普森是雅虎公司的前任CEO。前一天他还坐在世界之巅，享受着100万美元的年薪和550万美元的股票期权，第二天就因为学历造假而耻辱地被董事会要求辞职——他曾谎称，于20世纪80年代初在马萨诸塞州的石山学院获得过学位。几年前，丹尼斯·科兹洛夫斯基，泰科公司的时任CEO，由于涉嫌抽取公司资金挪作个人使用也被要求辞职。后来法院判定科兹洛夫斯基确实将泰科的支票账户作为他的个人支票账户，数额巨大，超过8000万美元。科兹洛夫斯基目前仍在纽约州监狱服刑。
　　这些是领导力不成熟的两个极端例子。品格缺陷直接导致了这种非领导行为和无可争议的非法行为。还有一些其他的例子不胜枚举，有一些执行主管、首席执行官、高级主管、经理人以及新兴主管（其中有些人我曾执教过），他们某一天还在像火箭般的攀升，第二天就迅速从高空坠落。一旦涉及品格问题，我的经验是，这个管理者可能永远无法恢复。高管达到顶峰之后开始突然暴跌时，没有人能阻挡他们的坠落，其坠落迅速而不可原谅。
　　我在指导高管时，曾向他们传达的一条信息是：品格不能决定你现时的命运，但它能决定你的最终命运。你的品格，或者品格缺陷，会强烈地影响你将如何看待和谈论事物，它最终决定了其他人将如何记住你。我们所有人都完全能决定自己将会被如何记住。这是我们做出的一个有意识的选择。我向所有高管提出的问题是：“你会做出正确的选择吗？ ”
　　品格是无人在场时，你的所作所为
　　我很荣幸能够到世界各地向各种各样的管理者进行演讲。演讲是我生活中的一大乐事。有时候，也有人会邀请我去指导运动团队、高中毕业学生，或者中学八年级学生美国的基础教育学制一般为12年。但各地小学、初中、高中分级不同，一般为6-3-3或5-3-4，八年级指初中毕业生。。我很荣幸能够被邀请，因为我喜欢与年轻人接触，我希望我所传递的信息会对他们的成长和成熟过程产生积极的影响。
　　我的一位密友——朱迪，是一所规模较大的中学的校长，该中学位于佛罗里达州的大奥兰多地区。有一次，朱迪邀请我到他们学校进行演讲，观众包括500名即将毕业的八年级学生，还有学生的家长和朋友，总共大约有2000人。朱迪希望我主要向年轻毕业生讲一讲领导力和成功学。我很高兴有机会分享自己的一些想法，因此，主题定为“品格是驾驭我们成功和最终命运的关键要素”。
　　经过由朱迪所做的精彩的开场介绍之后，我站在500名毕业生面前，准备分享我自己对品格的定义。这时我决定提出这样一个问题，“有谁想给出对品格的准确定义？”在三四秒钟之后，一名年轻男生举起了手。我问他是否想分享他对品格的定义。之后，他轻声细语地说出了一些强有力的词语，虽然他的声音小到只有他的几个同学和我能够听到，但他的话给我留下了深刻的印象，我问他叫什么，他答道：“阿芒。”我接着问他，是否希望与大家一起分享他的定义（这次使用了麦克风）。“好的，”他回答说。
　　“各位家长、朋友们、同学们，”我大声说，“阿芒想和大家一起分享他对品格的定义。”然后，我把话筒交给了他。阿芒站了起来，自豪、流利而清晰地说道：“品格是在无人在场时，你的所作所为。”人群中爆发出了赞许的掌声。我肃然起敬，不是因为我从来没有听到过这样的定义，而是因为阿芒在分享这个强大定义时所表现出的清晰、坚定和思辨能力。它感动了我和数千现场的观众。显然，这个年轻人认识到了，要利用对品格的可操作性定义来指导其日常决策，这具有相当大的价值。只要他们一直利用品格优势作为他们日常决策的基础和指南，我可以预见到阿芒和所有毕业生的美好未来。
　　识别高潜力领导者
　　经常有高管团队问我，在识别高潜力领导者的过程中，他们应该寻找什么。我的答案始终是很明确的：他们需要寻找那些同时拥有强大的内部及外部核心能力的人，这能够使他们表现出最高的能力水平，即发展、成长并自我提升到最高级管理者所需要的能力水平。不过，寻找和衡量高潜力领导者的最关键要素还是品格。
　　品格的精髓无疑是多方面的，是复杂的。在与具有优良品格的主管一起工作的时候，我看到了很多我们在杰夫·贝佐斯和安妮·麦卡伊身上所看到的东西。在与其他企业合作，帮助他们寻找高潜力和新兴领导者的过程中，我会尽量寻找证据来证明他们至少是有勇气的。我会寻找那些有胆量做出艰难但符合道德的决策的领导者。我会判断他们的一些意愿，在某些时候是否愿意处于孤立无援的境地，是否愿意抵御来自对方的压力（甚至可能来自于自己的主管），是否愿意违背道德。
　　在培训高管时，我解释过，当一个决策与你所知道的正确决策不一致时，向最容易和最有回报的陈规旧法说“No”可能会比较困难。然而，你一旦开始对这样的决策起心动念抱有幻想时——这些决策能产生更好的经营业绩、更大的收益，以及更大的利润，这些想法无疑已经使你在良知和道德上开始妥协——你就会进入一个充满痛苦和压力的世界。做出这种选择将使你陷入一个长期的痛苦境地，更重要的是，这会使你在以后的某个时机更有可能同意实施更加不择手段的行为。这正是在丹尼斯·科兹洛夫斯基身上所发生的事情。伟大的领导者——真正伟大的领导者——具有每一次都做出正确决策的勇气。
　　很多领导者都不成熟
　　通常，领导者的失败，并不是因为性格缺陷，而是因为他们对不断增加的压力和变化做出了过早的回应。然而，这些在思想、信念、态度和习惯等方面不成熟的领导，能够从他们的非领导行为中矫正过来，这一点与上一节中提到的那些具有品格缺陷的领导者不同。例如，伟大领导者的最重要的特征之一，就是我所称之为“助人者”的特征。无私、奉献和利他的领导者表现出了与助人者特征相关的成熟行为。然而，当他们以不正当的方式施予帮助时，他们会表现出与该特征相关联的不成熟行为。
　　伟大的领导者还具有成熟的“门徒”特征。那些可以追随他人并且视集体重于自我的领导者表现出了这个强大特征的成熟行为。当领导者表现出对自己缺乏信心，认为自己不值得获得成功和荣誉时，他们会表现出该特征的不成熟行为。在后面的章节中，我会详细解释与定义了领导力本质的九项关键特征相关的成熟与不成熟行为。
　　我相信，那些没有强制培训领导者的企业（通过培训、指导、人才培训计划、管理咨询项目等方式），在不知不觉地培养一些很有可能会出现偏差和失败的领导者。至少，一个企业或者领导者，在任其发展、听天由命的情况下，其失败或成功的概率是相同的。但是，借助有针对性的培训和实际的补救措施，从而加强其内部和外部核心能力，领导者就能抓住等待着他们的大把机会。与此同时，在商业世界中，他们面临着无情的变革节奏和复杂性，这可以使他们成功地减少与之相关的巨大风险。这样，这些原则就成为一个蓝图，为你成为所能企及的绝佳领导者打造了一个坚实的、令人信服的基础。
　　这些关键因素和商业趋势，他们对于聪慧和成熟的领导者来说是巨大的机会，而对于愚钝和不成熟的领导者来说是潜在的失败风险。
　　机遇还是挑战
　　如今，商业变革的步伐较之以前明显加快。企业高层管理者现在需要面对前所未有的更加激烈的商业竞争环境以及更加全球化的运作模式。技术进步继续显著地影响着沟通机制，以及在贸易、资源和竞争等方面做出的商业战略决策。未来的领导者将需要成为理论上和战略上的精明思想者；具有非常正直的品格和开放性的知识；寻找创新的方法来建立忠诚度；引领日益多样化和独立的团队（他们对这些团队可能并不总是具有直接管辖的权力）；成熟到能够放弃自己的权力以便建立和培养公司内部和外部组织协作的方法。
　　为了成功地发展这个内部和外部核心能力的组合，未来的领导者首先需要巩固和加强促使他们进入企业高层的思想和行为。根据合益集团合益集团（Hay Group）于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86家办事处。是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。的“2030领导力研究报告”，如果领导者希望他们的企业在未来20年里能够生存和繁荣，他们只能转变并加强自己的领导方法和策略，除此之外别无选择。如果领导者本身希望生存和发展，就必须改变他们的领导方法和策略。为了在未来能够生存，领导者必须有能力帮助他们的企业赢得在创新、国际竞争和人才方面的比拼。
　　在他们的突破性研究中，合益集团确定了六大趋势，它们将在未来几十年里对企业及其领导者产生深远的影响：
　　全球化
　　资源的稀缺性
　　人口结构变化
　　不断提高的自由选择性
　　数字时代
　　技术应用
　　在后文中，我列举了几个趋势，在你努力成为你所能企及的绝佳领导者的过程中，我相信它们将会对你产生巨大的影响。我真诚地希望你能够继续提高你的内部与外部核心能力，从而使你能够识别并利用这些具有挑战性的趋势，进而把它们看作真正的机会。它们确实是释放你的巨大潜能和实现真正的卓越领导力的途径。
　　无情的变革
　　在组织高管会议和培训的过程中，我听到了很多高管对于企业内部变革的看法。大多数高管马上会提到，他们的企业现在所面临的挑战要比五年前所遇到的情况复杂得多。“你为什么认为真的如此呢？”我问他们。这时他们会谈到在自己企业内部不断发生的变革，如结构和流程的变革，此外还有众多的外部挑战，如市场波动、人才短缺、全球化、竞争、技术、成本和盈利压力，以及不断提高的客户期望。
　　创新势在必行
　　我所访问的每家企业，与我会谈的每一个领导者，他们无时无刻不在寻找下一个好主意。这对当前和未来的领导者不断施加着压力和挑战，因为现在他们必须领导和参与任务小组、跨职能团队，还要参与异地创新培训计划。成为优秀的合作者和协调者已不再是一项可有可无的需求，而是一项必须具备的能力。在大多数企业中，大多数领导者和未来的领导者都需要参与多个创新项目，包括创意和实施新产品，包括流程设计，如人才发展计划、奖励和表彰方案、绩效考核方案等。
　　这是一个虚拟的世界
　　随着日益全球化，我的客户必须有效地弥合地域、文化和职能的界限。我完全相信，作为有效的虚拟领导者与作为有效的现实领导者是不尽相同的。沟通力是至关重要的。有能力利用各种协作技术，进行清晰的、一致的、频繁的沟通将会一如既往地成为所有领导者和未来领导者的重要技能。因此，牢牢掌握有效的沟通技巧是品格、诚实和正直的内部核心要素。
　　这是一个紧密联系的世界
　　伟大的领导者能够将自己的团队和成员契合到自己的任务、计划和战略之中。随着人们的职业生涯在追求自我实现过程中所起到的作用越来越重要，这种能力将继续成为一项挑战。不管是60后70后，还是80后90后都渴望他们的个人生活和职业生涯之间的更大融合。他们需要认可、自我发展的机会，并且需要工作与生活之间的平衡。更重要的是，他们希望投身于自己的工作和事业。鉴于这些人口结构的变化，领导者需要投入更多的努力和热情，以和谐、信任和信誉为基础建立与成员之间的关系，从而在成员之间建立个人忠诚度。显然，只有具有强大的内部与外部核心能力的领导者才能把自己的团队和成员整合到自己的任务、计划和战略之中。
　　旅程仍在继续
　　在本书的第2章，我将首先解释领导者的外部核心战略和战术能力。在此，你会了解到“战略战术领导力指数”（STLITM，附录A有详细的表格），它是我用在高管培训工作中的一项领导力评估，用以确定领导者目前在九项能力方面的表现，这九项能力构成了他们的外部核心。“战略战术领导力指数”提炼出了一个领导者最有效的竞争力以及需要被发展的能力。当你看完第2章，或者在看完全书之后，你应该完成STLITM评测表以作自我评估。STLITM评测表也可用于多重评估形式，领导者可以从自己的员工、同事、经理和其利益相关者那里得到反馈。多重评估是我的高管培训工作的一个重要组成部分。所以，尽管通过完成STLITM评测表进行自我评估可以获益，但如果你能把STLITM评测表分发给你的利益相关者，也让他们完成这项对你的评估，你将会获益更多。
　　在第3章，你将有机会对自己的内部核心能力进行更多的探索和学习。领导者是否天生就具有领导能力，或者这些技能和能力是否培训、经验和重复应用的结果，在这些有关领导力的主体研究方面充斥着大量的理论。这个问题的答案是，两者都是正确的。你的内部核心是由你的思想、价值观、信念体系再加上独特的经验以及我称之为“参照物”等的因素组成的。总之，这些因素构成了你的自我概念，并且他们驱动着你对事物的理解、情绪、行为以及你作为一个领导者的最终结果。
　　你的内部核心还包括你的品格和价值观。你的品格是由多方面因素构成的，它最终表现在你的信念、行为和决策上。你会发现，你的品格决定了你的最终命运。在阅读第3章的时候，请花一些时间有意识地反思一下自己的价值观和经验，思考这两个因素将会如何影响你的决策质量。这个训练，将使你能够做出更加积极、有意义的决策，这些决策会使你取得更大的个人和企业的成功。与此同时，你将学会如何将自己从偏见和诱惑中隔离出来，从而避免为了取得胜利而不惜一切代价地做出不道德的选择。随着日益全球化和技术进步，当我们冲向不断加剧的湍流的时候，我个人对你的要求就是，迎接挑战并彻底检查你的内部核心优势和活力。
　　在本书的其余章节将向你介绍“领导力成熟度路线图”，这是一个强大的工具，它为你提供了一个框架和路线图，帮助你探索和区分定义卓越领导力的九个不同特征。该路线图对你来说是一个强大的工具，不管你是现任的领导者或是未来的领导者，也不管你是什么级别。它可以帮助你获得对成熟度的详细了解，这个成熟度体现在你的价值观、思想、情绪和主要特征行为等方面，它同样也体现在其他八项特征方面，这些构成了你独特的领导力个性特征。
　　你会发现，作为一个成功的领导者，与其说是你的主要特征在起作用，不如说是相关的成熟度在起作用，利用这个成熟度可以证明你的主要特征——以及其他的八项特征。你将学到如何提高所有特征的成熟度的具体策略。你将学到与跟你表现出不同特征的个人建立和谐、信任、可靠关系的具体策略。除了学习有关自己的领导风格的重要见解之外，你还将会获得一些知识和技能，以使你能够更成功地领导不同风格的人才。最后，在写作本书时，我的衷心愿望就是，你能够领悟到：释放自己的领导潜能是因为你拥有一个充满激情和强烈的欲望去：
　　1发现你自己独特的发展目标与战略发展途径。
　　2积极并专注地执行这些策略。
　　3在你积极并专注地执行的过程中，不断地学习和校正。
　　请享受这个旅程。我相信你会发现，它是你从未经历过的一个最有收获的专业的个人旅程。
　　……

序
致 谢
引 言

第1 章：你的领导力成功路线图
卓越的领导者在哪里？
卓越领导者：杰夫·贝佐斯与安妮·麦卡伊
品格与行为：非权力性影响力的关键
品格是无人在场时，你的所作所为
识别高潜力领导者
很多领导者都不成熟
机遇还是挑战
旅程仍在继续

第2 章：智慧领导力轮盘：外部核心
九项外部核心战略能力

第3 章：智慧领导力轮盘：内部核心
正能量：成熟领导者的特质
正向强化
品格的六要素
品格和价值观
利用品格和价值观的力量
价值观层次结构与品格要素
消极思维是领导力的杀手
多能性

第4 章：领导力成熟度路线图：九型人格
分解领导力成熟度路线图
如何使用领导力成熟度路线图

第5 章：了解你的助人者领导特征
助人者的领导风格
作为助人者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与助人者共事？
自我意识练习：建立你的助人者特征

第6 章：了解你的成就者领导特征
成就者的领导风格
作为成就者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与成就者共事？
自我意识练习：建立你的成就者特征

第7 章：了解你的艺术家领导特征
艺术家的领导风格
作为艺术家，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与艺术家共事？
自我意识练习：建立你的艺术家特征

第8 章：了解你的思想者领导特征
思想者的领导风格
作为思想者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与思想者共事？
自我意识练习：建立你的思想者特征

第9 章：了解你的门徒领导特征
门徒的领导风格
作为门徒，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与门徒共事？
自我意识练习：建立你的门徒特征

第10 章：了解你的活动家领导特征
活动家的领导风格
作为艺术家，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与活动家共事？
自我意识练习：建立你的活动家特征

第11 章：了解你的驱动者领导特征
驱动者的领导风格
作为驱动者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与驱动者共事？
自我意识练习：建立你的驱动者特征

第12 章：了解你的调停者领导特征
调停者的领导风格
作为调停者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与调停者共事？
自我意识练习：建立你的调停者特征

第13 章：了解你的完美主义者领导特征
完美主义者的领导风格
作为完美主义者，你该如何加强你的优势？
怎样更好地与完美主义者共事？
自我意识练习：建立你的完美主义者特征

第14 章：结束语
成为最好的你自己
尊重过去，继续前进
附录A ：战略战术领导力指数评测（STLI）
附录B： STLI发展战略
附录C： 马托尼领导力九型人格指数（MLEI）
附录D： 领导力个人发展计划
附录E：领导力个人发展计划示例
译者后记