J·肯特·克劳福德，PMP、PMI终身荣誉会员、PMA终身荣誉会员，出版过多部项目管理方面的畅销图书。

　　《战略执行七步决胜法》如何有效地执行公司战略，如何使战略生效对组织保持健康运作、获得成功非常重要。本书描述了这样一种规划有效执行的方法，并提供了一个框架来描绘在创建我们所说的战略绩效管理方面的进展。战略绩效管理是一种通过集成组织运作中常常不协同的各个方面以促进商业目标的达成。战略绩效管理框架下的组织运作将治理和绩效管理通过战略管理、项目组合管理、项目集和项目管理、信息技术、组织结构、组织文化和组织中的人的因素这七个方面紧密联系起来。这种基于研究和实战得出的规划方法为组织提供了一种逻辑框架，以便与组织中的人和流程中的各个环节沟通组织战略及实施，并按照组织选定的战略绩效测量标准，通过持续记录组织绩效，进一步提升组织能力。
　　《战略执行七步决胜法》适合战略项目管理层级和PMO层级的人员以及任何需要通过提高战略执行获得组织成功的人员阅读使用。

　　战略制定
　　愿景与使命的制定
　　使命和愿景，哪个是第一位的？对于一个新启动的业务，或是一个成熟的公司正在进行的重大业务调整，愿景可以为其使命陈述和其他战略计划提供指导。但对于许多公司来说，使命是为愿景的创建提供指导——用来表达使命所指向的未来状况。这特别适用于非营利组织和政府实体，因为使命是所有决策制定的核心。无论是哪种方式，组织都需要知道其目前状况和发展方向，从而可以按照发展目标来制订合理的计划。
　　愿景描述为组织提供了一个未来状态的心智模型，反映了对未来可能性的乐观看法，而使命陈述定义了组织当前的情况，描述组织存在的目的。这些都是高屋建瓴的描述，最多也只有几句话，甚至越短越好。如果员工要成为组织的“执行引擎”，他们将需要能够记住公司价值和方向的这些核心描述，从而被愿景所激励、以使命为指导。这些描述必须让人经常听到或看到，使其逐渐融入组织的文化。领导者要负责定期沟通愿景，创造阐述愿景的语句，树立遵循愿景的榜样，并创造符合愿景的短期目标。这可以是简单的潜移默化，但必须要持续具体地存在。比如：
　　商业实践中心致力于推动有效的战略执行，推动良好的项目组合、项目集、项目和绩效管理，捕获最佳实践知识，将其整合成可操作的、基于事实的信息，并通过研究报道、书籍和标杆对照来将其发布
　　这个使命陈述登载在我们的网站上，每次员工和读者访问时就会出现。它让新访客也能立即知道我们是谁、我们做什么，同时提醒我们在考虑新项目时要遵循使命。
　　分析流程
　　在制定和实施有效的战略之前，必须要先完成战略分析工作。战略之所以会失败，经常是因为高管还没有仔细分析组织的外部和内部环境，就宣布了战略。
　　许多读者都熟悉识别优势、劣势、机会和威胁的SWOT模型。该模型与其他模型都帮助我们进行战略分析的思考。
　　外部环境方面包括：客户、竞争、技术、供应商、劳动力市场、经济（包括当地的经济和全球的经济）和政治（尤其是监管环境）。
　　所有这些因素都应该根据现状和未来的情况进行评估。例如，现在如果公司还指望着依靠目前的劳动力，那就很愚蠢，因为“婴儿潮”一代的员工将大规模退休，带来社会和经济的变化。
　　上述7个因素的重要性是不同的。客户和竞争几乎总是业务环境的关键方面，也可能是在进行环境分析时首先要考虑的。但是，当谈到在国家和国际层面的政治、经济和人力资源问题时，公司可能严重短视。人口、技术和经济的趋势与事件也会对组织产生巨大的影响。
　　内部环境包括组织价值链中的每一步：项目和项目集、运营、市场营销和销售、人力资源管理、后勤等。如果员工和其他干系人没有参与到数据收集流程中来，那么内部环境审查是不可能完成的。员工的投入对于公司来说可能是发现潜在的竞争优势来源的一种手段。同样，比如技术工人对工作不满，这样的威胁或劣势可能被识别出来，如果不加以解决，就可能会阻碍任何新的战略方向的实施。
　　战略规划
　　当组织明白了想要的最终状态（愿景），具有了基于价值的自我意识（使命），并了解了内部和外部环境时，就终于准备好来定义战略，以及决定如何分配金钱和人力资源以实现战略了。
　　这一过程的成果——战略计划，会成为指导性文件，用于明确各个职能、部门和项目的计划。有消息表明，在规划中花的每一分钟，都能为执行节省10分钟。这一数字可能因组织的不同而不同，但战略规划的目的仍然不变，就是要提高组织干系人投资的资本回报率、组织活力和创新力。
　　同样由于这个原因，使得在轻松的“度假”环境中制定战略成为一种错误。很多时候，高管和经理在离开组织的度假环境中制定的战略不切实际，与组织的日常运营毫无关系。在“执行环境”中，战略规划和目标跟进是融合在工作环境中的。这需要将尽可能多的组织干系人纳入进来，为战略计划收集各种输入，并在作为结果的目标和目的与部门和个人的目标和目的之间建立真正的联系。
　　目标和目的
　　有许多方法可以用于战略规划，而所有方法都需要描绘一个可能达到预期状态的途径。这需要通过目标和目的的制定来完成。在制订战略计划的过程中，不仅要识别需要采取的行动，而且要识别哪些流程能支持实现目标的行动，这至关重要。此外，必须有系统来监控战略计划，以此来确定目标和目的是否得以实现、流程是否得以遵守，以及当条件变化时，哪些计划调整是必要的。
　　目标和目的（用项目管理的说法，就是战略规划活动的“可交付成果”）提供了一种分配资源的有效手段，弥补了战略意图和后续跟进之间的差距。
　　目标通常按照手段和目的的层级来进行组织，如图1-1所示。
　　用一个目标为下一个目标作基础，这就涉及目标排序。大多数组织用短期目标、中期目标和长期目标来定义。短期目标应该很容易获得，而长期目标就显得非常困难——用战略管理术语来说是“宏伟、艰难、大胆的目标”（BigHainyAudaciousGoals，BHAGs）。个人或群组首先开始实现简单的短期目标，然后进入中期目标，再到长期目标。目标排序可以创建一个“目标阶梯”，如图1-1所示。目标排序还为嵌套目标的一致性评估提供了具体的结构，来评估这些目标之间是否有根本性的冲突（资源冲突更有可能出现在更详细的分析中，参见第2章中关于项目组合管理流程的内容）。
　　图1-1“嵌套”目标的层次结构
　　注：在任何层级上，低一个层级的目标回答了“怎么做”的问题，而高一个层级的目标回答了“为什么”的问题。除了最高层级的目标，其对战略计划的必要性回答了“为什么”的问题。
　　这一切似乎显而易见，但我们都知道有些组织的“左手并不知道右手在做什么”。这样的陈词滥调已经充斥在我们的对话中，因为它们早已是现实中常见的情况。如果缺乏像这样结构化的战略管理流程，那么部门之间甚至部门内的人员之间就会产生目标冲突。
　　支持战略执行的流程
　　战略的设计必须满足组织环境，即竞争环境、资源和能力，这被称为“战略匹配”（StrategicFit）。最近有关战略的研究通过考察为什么“战略匹配”常常被误判，将问题聚焦在战略不执行（Non-executionofStrategy）上。事实上，这个问题让我们直接进入到复杂理论的领域。
　　互补性
　　组织绩效依赖于各种管理实践之间的相互作用。研究发现，如果不调整激励手段、招聘政策、产品战略和预算实践，那么任何特别的管理实践实际上都无法提高绩效。这一概念称为互补性，是SPM模型的核心。
　　实践中，互补性的意义在于，虽然每个组织都是独一无二的，但成功的组织构造方式还是有限的。事实上，在一项针对大型欧洲公司的研究中［在《当代战略分析》（ContemporaryStrategyAnalysis）第6版中提到］，只有一小部分组织结构的配置、流程和界限成功地彼此适应。SPM框架将结构、流程和实践连接在一起，在组织的各种实践和计划之间创建了互补性。有了用于企业整合的框架之后，战略管理就可以前进到下一步。SPM模型可以帮助组织中的每个人理解战略的要求、他们对组织资源和能力的影响，以及资源与能力在执行上产生的效果。
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中文版致谢
致 谢
推荐序 修补组织的生命系统
前 言 为什么我们要做SPM
导 论 治理 1
治理的定义 2
SPM治理框架 7
第1章 战略管理 14
战略制定 15
战略执行 20
战略管理：新的支持性职能 21
战略管理中的最佳实践 23

第2章 项目组合管理 25
从项目到项目组合的演变 27
适用、实用和平衡模型 34
使用项目组合计分卡模型 37
项目组合管理为什么重要 40
组织如何实施项目组合管理实践 46
致力于项目组合管理 47
治理和项目组合管理 52
第3章 项目集/项目管理 57
全新的项目管理 58
评估项目集/项目管理过程的成熟度 63
整合项目集/项目流程 70
项目集/项目管理的最佳实践 72
第4章 组织结构 74
结构和战略 74
是什么在起作用：战略项目办公室（战略管理办公室） 79
SPO的职能和角色 85
实施 89
项目办公室指导委员会 91
为SPO配置人员 92
部署检查清单 94
SPM组织结构的最佳实践 95
第5章 文化与变革 97
评估企业文化的“可变性” 99
支撑可变性的文化要素 100
变革管理 105
SPM文化的征兆 110
变革管理永远不会结束 111
第6章 人才 113
智力=价值 113
战略项目办公室中的人员 115
人员配置：找到最优秀的人才 118
衡量能力 121
培训和指导 125
衡量（和奖励）绩效 129
职业道路：发展未来的领导人 134
执行环境中人员管理的最佳实践 139
第7章 信息技术 142
软件工具对于SPM的价值 143
什么样的工具 146
软件与变革 160
第8章 绩效管理 162
关于绩效管理 163
绩效管理与战略管理 164
绩效管理与项目组合管理 166
绩效管理与项目集/项目管理 167
绩效管理与结构 167
绩效管理与文化 169
绩效管理与人才 169
绩效管理与IT 170
制定绩效测量指标 171
一种结构化的方法 172
经验教训 173
后记 SPM工具 177
附录A 战略与项目 181
附录B 衡量绩效 187
附录C 项目组合管理统一概览 200
附录D 项目组合管理成熟度模型（节选） 208
附录E SPM驱动的组织角色描述 215
参考文献 233
作者简介 239
商业实践中心简介 240