第1章
项目管理从业者的一部手册
如今，各个组织广泛认识到项目和项目管理对组织实现战略目标至关重要。实现战略目标通常与变革相关，而这种变革必须以不同于组织日常运营管理的方式予以管理。变革有多种形式：
可以是一个工程构建、一座新大楼、新的基础设施、新产品或者生产机械。
可以是一套信息系统，包括新信息和通信技术（ICT）。
可以是某种社会构建、新过程、新的组织架构或者劳动中的新技能。
无论哪种情况，需要新资产的组织都要创建某个临时性组织（译者注：机构），即一个项目，组织为它分配资源，使它可以从事能够交付有收益的变革的工作。变革本身即是一些新设施或者资产。我们刚才讲过，设施和资产可能是一个工程构建，一套ICT系统或者一个社会构建。一旦项目结束，将通过对该资产的运营来为业主组织交付收益。在这一生命周期内，需要管理临时性的组织（译者注：机构，即项目）交付资产，并在完工时获取收益。必须明确资产和预期收益（目标），实现目标的过程也一样必须明确，而完成目标的交付工作必须受到监督和控制。管理项目（即临时性组织）则是项目管理从业者的职责。
本书旨在为项目管理从业者提供一部手册。目的是就管理项目所需的知识精髓作出介绍和概述。竞争力可以被定义为：为了交付预期结果，所必需的知识、技能等（Crawford,2003）。通过本书，我将为读者介绍管理项目所需的知识。但是，人们需要以自身经验和他们在工作中的特点来发展个人竞争力。世界范围内的项目管理职业社团使用多种不同的方法来定义管理项目所需的竞争力。
1．有些关注于所需的知识和技能。这一方法被项目管理协会（PMI, www.pmi.org，一家总部在北美的全球性组织）使用，该组织利用知识体系和认证项目推广（Project Management Institute, 2013）。这是一种基于灌输的竞争力发展方法。
2．有些关注于为了具备管理项目的能力，项目经理需要具备哪些职能。使用这种方法的是英国项目管理协会（APM, www.apm.org.uk）。该协会是英国的国家协会，通过知识体系和认证项目推广（Association for Project Management,2012）。另一家是国际项目管理协会（IPMA, www.ipma.ch），是由全球59个国家协会组成的联盟，APM是其中最大的协会（International Project Management Association, 2006; Association for Project Management, 2008）。这是一种基于绩效的竞争力发展方法。
3．有些关注于项目经理的交付物。这是一种源于英国的方法，被工程建筑行业培训委员会（ECITB, www.ecitb.org.uk）采用。这一方法在ECITB的国家项目管理职业标准中使用（Engineering Construction Industry Training Board, 2003），也被澳大利亚项目管理协会（AIPM, www.aipm.com.au）用于其国家级项目管理竞争力标准 （AIPM, 2004）。
Lynn Crawford（2003）说，竞争力就是根据确定的标准来履行职责的能力。这
些标准有不同的形式：
1．它们可以是国际标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）常被用做国际标准。国际标准化组织创立了一项项目管理标准ISO 21500（International Standards Organization, 2012）。Lynn Crawford自己正领导一个全球小组，来创建项目管理全球标准——全球项目和项目集标准联盟（GAPPS）。
2．它们可以是国家标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）也是一个美国国家标准（ANSI）。在英国，ECITB创建了项目管理国家职业标准（Engineering Construction Industry Training Board, 2003）。在澳大利亚，AIPM创建了国家项目管理竞争力框架（Australian Institute of Project Management, 2004）。
3．它们可以是职业协会所创建的标准，比如PMI的《PMBOK?指南》（2004），APM知识体系（APM, 2012）和IPMA竞争力基线（2006）。
4．它们可以是独立的组织为组织内的具体职务所创建的职务描述。
正如我说的，本书只是为项目管理从业者提炼出工作中所需要的知识，而不是为项目经理的履职义务提供指南。表1.1展现了本书内容，及它如何与APM知识体系、PMI的PMBOK?指南和IPMA ICB3这三大标准相关联。
接下来，我将概要描述各个章节的内容，以及本书未涉及的知识领域。
内容概要
本书包括五部分：
第一部分描述项目，讨论项目管理的不同元素及其成功实施。
第二部分描述项目经理在项目执行中所履行的职能和他们怎样履职。
第三部分描述管理项目所需要遵从的过程。
第四部分描述与管理多项目相关的各种问题。
第五部分讨论有关项目和项目管理的一些视角。
第一部分：项目
在本书第一部分，我们讨论项目和项目管理的本质。在介绍了项目和项目管理之后，我们介绍成功的项目管理，包括项目战略、项目管理的价值、项目管理成熟度和审计。
第2章：项目和项目管理 第2章描述项目和项目管理。这当然是本书的核心主题，所以我们从这里开始。这一章通过描述项目管理理论，概述项目和项目管理。我们以五个简单前提开始，从这五个前提自然过渡，展示我们对项目管理的理解。我们发现，如果这些前提是正确的，就需要本书中所描述的多种工具和技术来管理项目。
第3章：通过项目实施战略 第3章描述如何制定一个战略来实施项目。甚至在还没有开始规划项目之前，我们就应该有如何管理项目的基本概念，即战略。项目战略应该来源于公司战略，并为项目执行设置基本框架。我们讨论项目战略的要素及如何使其模式化，并给出示例。
第4章：项目管理的价值 作为一个组织，是否值得采用项目管理？第4章描述一个为PMI所做的有关项目管理价值的研究项目的成果。项目管理的价值，在接受项目管理的组织中，都在接受之初便有所体现，项目绩效改进是项目管理多种价值中的一种。价值取决于项目管理方法论适用于接纳它的组织、组织环境和需要，而不一定决定于所采用的项目管理实践成熟度。
第5章：项目管理成熟度模型 遗憾的是，很难在项目管理成熟度和项目绩效之间体现某种相关性。我们在前面章节中看到，组织采纳的项目管理方法论应该适用于组织需要：一些组织需要简单的流程，而另一些则需要更官僚的。然而，我们应该去理解什么构成了优秀的实践，并应该试图改进所采纳的流程，以符合组织对成功交付项目的需求。第5章描述了项目管理成熟度，及如何评价成熟度和成熟度对成功的贡献。
第6章：项目和项目集的审计 我们所采纳的项目管理是否有可能带来项目成功？我们可以对所采纳的项目管理予以审计，以判断我们是否采纳了最佳项目管理流程，是否以可能交付成功的方式将它们应用于特定项目。第6章描述了项目和项目管理审计，及其对项目治理所起到的作用。
第二部分：绩效
本书第二部分的重点在于说明什么是项目经理必须做和必须交付的。组织执行项目来获得有收益的变革。为了完成目标，它必须交付一些输出或者需求，而且必须在时间、成本和质量的制约条件下交付。要管理项目中的风险，特定风险对健康和安全有威胁，所以要考虑风险对环境的影响。
第7章：绩效测评 对项目管理职能的管理，即对交付绩效的管理。第7章描述了如何衡量和评价绩效，这也是本书这一部分的引言。
第8章：收益实现管理 组织为了一些业务需要而实施项目，目的是实现发展目标。其预期是通过项目来实现收益，没有这些收益，项目就没有必要存在。上级组织不仅需要确定预期收益，还需要确保在项目完工后确实获取了收益。
第9章：项目需求管理 为了获取收益，项目必须交付特定成果或者需求。必须确定这些需求，从而启动项目规划过程。也必须把需求转化为预期收益。
第10章：范围管理和配置管理 为了达到需求，项目团队需要完成工作来交付产品。需要通过产品分解结构来定义产品及其组件，而制造和集成组件的工作要通过工作分解结构来确定。配置管理是一种用于识别和交付工作及产品的控制工具。
第11章：价值管理 只有在以某个可以产生利润的成本创建产品的时候，收益才能对组织产生价值。成本一定的情况下，收益越高，项目价值越高；或者收益一定的情况下，成本越低，项目价值越高。价值管理是优化项目成果的工具。
第12章：质量管理 有效履职，项目产品必须按照特定标准交付。首先，产品必须提供预期功能，解决问题，并交付预期收益和价值。它还必须符合其他绩效要求或者服务级别，比如可用性、可靠性和可维护性，并具备可接受的完工或修饰。
第13章：为项目而组织 为了能完成工作，有必要确定所需人员、他们的角色和职责、所需人员技能和所需人员数量。这些人需要被纳入临时性组织，即项目，而且要识别出临时性组织与上级组织之间的关系。
第14章：项目干系人管理 更加广义的项目团队，不仅仅是做工作的人。有些人，他们的生活受到项目和项目成果的影响。而这些人中，多数会对项目持有看法。一些人持正面看法，另一些人持负面看法。一些人可以影响项目成果，另一些不能。当人们对项目持负面意见，同时又能够影响项目成果的时候，他们会争取对项目搞破坏。项目经理需要沟通愿景、过程来争取所有人对项目的支持。他/她也需要通过谈判来获取每个人对项目的参与，让人们知道项目如何为他们带来正面成果，及期望他们为项目作哪些贡献。
第15章：进度管理 为了提供收益，必须在特定时间内获取项目产品，才能满足需求，并支付财务利息和资产付出。因此，必须管理工作时间。有时候，必须满足非常严格的时间制约，但是通常会比较灵活。在很多项目中，一定要仔细协调不同的资源，而这要通过管理工作时间来实现。
第16章：成本管理和挣值管理 同样，为了体现价值，产品功能的成本一定不能超过特定数额。很显然，项目所交付的收益越多，在交付过程中所能够允许使用的成本也越多。必须预估产品成本和产品所带来的价值，工作中必须按照这些限制来控制成本。
第17章：资源管理 必须识别和预估所需的实际资源（资金、材料和人员），管理他们在工作中的分配。
第18章：风险管理 独特、新颖和临时的项目，其本质即是有风险的，要比组织的日常工作更具风险性。这是项目管理与普通运营管理不同的原因所在。因此，风险管理是项目管理的必要组成部分。
第19章：国际项目 应用管理技术来管理项目职能，这在国际项目上是不一样的。第19章讨论风险和质量管理（包括安全），也讨论了如何进行离岸管理。
第20章：可持续发展 必须仔细管理项目对环境的影响。如今，对可持续性的谈论已经很普遍了。我有时候说这是新瓶装旧酒。但是，可持续性在环境管理基础上增加了三重底线：环境、社会和经济影响。这个新瓶子让这一观点更加吸引人，使更多人对此产生兴趣。
第三部分：过程
由于项目是临时性的，所以项目交付遵循一个发展过程：从萌芽的观点开始，经过启动、设计、交付，到调试、交接给委托人和工作收尾。随着过程的进展，产品计划和产品设计或目标的交付程度也越来越详细。我们加深了对目标的理解，而如何实现目标也在计划中体现出更多的细节。由于我们在过程的持续阶段中发展出较具体的定义，所以这些定义的具体程度是和阶段相关联的。
第21章：过程管理 有很多版本的项目过程，但是本质上，这些版本都包括了从萌芽的创意，到提案和启动、设计和评价、团队调动、执行和控制、整合团队和团队工作、测试、调试和交接项目产品，最后到工作收尾的步骤。我们从不同层次来考虑过程：项目目标、成果、产出和项目职能的管理。
第22章：项目准备 项目开始和项目准备之间的区别，正如发动小汽车引擎所需的动作和启动柴油动力船所需的一系列复杂活动之间的区别。启动项目需要一系列复杂活动：调动团队，启动项目定义过程，就项目目标达成一致，并就交付目标作出计划。
第23章：可行性、设计和计划 识别项目所解决的问题（或者将要开发的机遇）。发展多种选择，创建功能性设计，并以现有精准度预估成本与收益。挑选最佳方案作下一步定义。制定项目设计和执行所需的概述性的战略计划。创建系统设计，更加详细地预估成本和收益。评价项目，如果可行，则作出决策。调动包括承包商在内的项目团队。
第24章：项目实施管理 执行项目工作来交付项目产品。第一步是创建控制项目执行的具体计划，不同于评价项目所需的系统级别的计划。随着工作进展，必须对计划予以衡量和控制，确保项目交付了预期绩效。项目管理不同于日常运营的一个关键特征是它的综合性职能。运营管理强调发散式职能，而项目管理是集成的团队。这一点通过生命周期，尤其是在本阶段，得以验证。项目团队的工作，设计、执行和调度团队的工作，项目团队和委托人的工作都必须集成。
第25章：项目收尾 对项目工作及时和有效地总结。测试和调试产品，并交接给必须受到使用培训的运营团队，运营和后勤流程必须到位。委托人确保获取了足以支付项目融资的收益，承包商从委托人处得到签收，并收到最终付款。项目团队听取汇报，并解散。审计项目绩效，并为未来项目总结经验教训。
第四部分：项目组合
很少有项目是独立发生的。它们都是这样或那样的更大的组合中的一部分。第四部分讨论了包含项目的各种不同形式的组合。我们以具备了很多项目集特征的复杂基础设施项目开始。然后，我们讨论项目集管理和组合管理，以及项目集和组合如何将项目与公司战略相关联。我们研究以项目为导向的组织的本质和项目管理治理。最后，我们讨论项目管理办公室（PMO），其中P代表项目、项目集或组合，以及PMO在协调不同项目集群中所发挥的职能。
第26章：复杂项目 第26章描述了复杂项目管理。这一章首先以从业者的角度介绍复杂性的构成，识别六个复杂性元素。然后，从两个复杂性维度描述学术观点，即技术复杂度和社会系统复杂性。这就产生了四种管理风格，从简单的日常管理到动态的复杂性管理。
第27章：项目集管理 一个组织通常实施多样的变革项目群，远远超过了单项目的范围。组织需要实施多个相关项目来实现组织的整体变革目标。为了获得最佳成果，组织应该将这些项目当做一个统一的项目集来管理。项目集中的项目为某个共同的目标或者成果作出贡献。
第28章：项目组合管理 一个组织通常实施一个项目组合，其中项目的目标各不相干，但是却依赖于相同的资源池（劳动力、金钱和信息）。为了获取最佳结果，组织应该以一种协同的方式管理组合，在项目之间进行资源优先排序，并在项目之间协调接口。一个项目组合，其中的项目共享相同的输入。
第29章：项目导向型组织管理 以项目为导向的组织，是实施多个项目组合或者项目集的组织。第29章描述了管理以项目为导向的组织，包括在这样的组织中的人力资源管理。
第30章：项目治理和项目管理治理 最近10年来，各个级别的组织、项目、项目集、组合和以项目为导向的组织，无论是临时性的（项目和项目集），还是永久性的（项目组合和以项目为导向的组织），都需要治理。第30章介绍了项目管理治理，包括项目治理机构，及如何把公司治理与项目治理相互关联。
第31章：为绩效建立项目管理办公室 很多组织有项目或者项目集办公室来管理组织系统，或用于管理大型单项目，或用于管理组织实施的项目集或组合内的所有项目。
第五部分：观点
我以两章有关项目管理历史和我们从中能够学习的经验教训来结束本书。
第32章：伟大项目的共同故事 第32章描述了针对管理伟大项目所做的研究工作。这些项目非常成功，不仅超出了预期，而且对行业和市场有着巨大影响。通过对这些项目的研究，我们可以识别它们成功背后的七个共同的贡献因素。
第33章：项目历史 第33章给出了另一种有关项目历史的观点。项目管理有多种模因，关于到底是什么因素带来了优秀的项目管理，这一信念仍然未经测试和证实。但是，我们可以开始挑战的问题是：这些因素来自何处，及如何更好地理解项目管理。我们以开发首个原子弹的曼哈顿项目为例，这是一个成功的项目管理案例，它颠覆了很多当今关于项目管理的理念。对项目管理历史的研究可以帮助我们理解这一学科是怎样发展的，也许，还能挑战一些根深蒂固的理念。
其他项目管理知识领域
在编撰本书的时候，我必须决定收录或者不收录哪些内容。我决定不收录有关人员、商务及合同的章节。人们可能会说，这三个问题都很重要。没有人、财务和合同，项目就不能发生。说的对，但是我想这三个问题值得另书专著。本书所讲是项目管理的核心知识。GOWER出版社正在组织一本GOWER项目管理人员手册，给出了比我在旧著（Turner, 2003a）中写得广泛得多的观点，而随着时间推移，我们说不定会看到一本讲述商业和合同问题的GOWER手册。为了完整概述这本项目管理知识体系，我收录了这些领域的概要描述。我把它们总结在表1.1中。
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