第八章 管理者的决策

　　若连指挥官都缺乏自信，那他还能对自己的下属有何期待？
　　——斯坦利·库布里克①，《光荣之路》，1957

　　来到这，我们已经看到了那些像高尔夫球手、自行车手或飞机师所做的个人决策。这和绝大多数针对个体如何作出最适合自己的选择和判断的决策研究相一致。而这种研究方法可以让我们从方方面面去了解从消费者选择到理财投资等诸多事情。
　　但还有别的一些决策是由组织里的负责人作出的。这些决策的制定者是公司里的首席执行官、团队经理或组织里的领导者。而这些决策和个人决策有着根本的不同。前者是在后者里引入了一个社会维度。要了解领导者决策的制胜关键，我们就得理解“领导者”这一角色的独特之处。
　　我们曾从比尔·弗莱明和犹他数据中心的故事中对领导者决策略窥一二。作为斯勘雅美国建筑公司的总裁，弗莱明要考虑的不仅是多高的报价才可以中标并有利可图。他还关心员工们会如何看待他的决策。他希望在员工们的眼里塑造出大胆进取而不是鲁莽不顾的形象。他还关心竞争对手是如何评价他的举措。因此，比尔·弗莱明所决定的投标价格是与他对领导角色的理解息息相关的。
　　关于领导力的二三事
　　就核心内容而言，领导力并非十分复杂，其概念就是关于动员人们去实现目标。通用公司的传奇执行官杰克·韦尔奇这样形容：“作为一名领导者，你的工作就是引导和激励员工。”这很好地概括了领导力一词。引导就是设立方向，激励则是动员他人实现目标。
　　当然，如何确立最佳方向、怎样动员和激励下属可不是小事一桩。有些人认为领导力本质上是种交易：领导者通过奖励和惩罚来诱导下属的自我利益而达成目的。另外一种观点，也是目前比较流行的一种，它将领导力视作一种转化：领导工作的目标是引导下属超越自身狭窄的自我利益去追求一系列更高层次的目标，或是完成一项任务，或是献身于某项事业。对于转化型的领导力而言，有效沟通和说服力是关键。若领导者在他人眼中是不可靠、不真诚且不值得信赖的，那么别人也不会追随他。
　　这里，我们遇上了一个复杂的情形。我们知道高度的自信有利于成功。我们在第五章里看到，一种程度夸大的自信甚至可能是制胜的关键。这种情况下我们需要重新审视过度自信的定义了。若只是你一个人的事情那好办，就如同菲尔·迈克尔森在奥古斯塔面临的第十三洞。你唯一需要尽力激发的人只有你自己。
　　但你要是一群人中的领袖或一家公司的首席执行官呢？你就不是独立行动了，而是要通过他人来达成目标。你需要激励他人实现伟大的目标，甚至可能去做某些风险很高或者前所未有的事。你也许要让他们拥有一种自信、一种用过去的经验或现在的能力来看是过头的自信。那么，我们现在应如何看待自己的责任呢？我们要如何在激励他人和那些自己所尊崇的领导力特质诸如正直、透明度和真实性之间保持平衡呢？
　　这些问题在我们研究个人决策时并不会出现，可在领导者的决策中却是关键。它们引发了一些最令人纠结的问题。在我们处于领导位置时，究竟什么时候不该公开透明而需要诱骗欺哄？真实可靠与只手遮天的界限在哪里？像这样的问题可不能在大部分的实验室中找到答案，然而它们却充斥着现实的决策世界。

　　①斯坦利·库布里克（英文：StanleyKubrick），美国著名电影导演。他在完成他的最后一部作品《大开眼界》（EyesWideShut），由汤姆·克鲁斯(TomCruise)和妮可·基德曼(NicoleKidman)主演）四天后去世。同时，他还是一位多面手，除导演外，还常常担任电影的剪接、摄影、音效等工作。

　　逆境中的领导
　　为了弄清楚领袖们可以如何激励人们完成那些貌似不可能的任务，我们来看看二十世纪五、六十年代载人航空计划的一个例子，这个故事告诉了我们什么是精神执行力。
　　1962年，约翰·F·肯尼迪总统宣布，“我们之所以选择登月，并非因为容易，而是因为它异常艰巨。”这过于轻描淡写了。在登月计划里，大量的人为和机械因素务必配合得天衣无缝。太空飞行的基础概率是多少？当然是零。这可是前无古人的举措。美国和苏联正走在一条全新的路上。
　　美国航天航空局（NASA）的主流文化包含在全面准备和广泛训练当中。在艾伦·谢泼德（AlanShepard）和约翰·格林（JohnGlenn）成为英雄跃入公众视野时，另一边，控制中心正牢牢地操控着太空计划。从第一天开始，每项任务的每一步就已形成了具体流程。NASA里的首脑人物，像沃尔特·威廉姆斯(WaltWilliams)、罗伯特·吉尔斯（RobertR.Gilruth）和克里斯·卡拉夫（ChrisKraft）他们确立了一条“三九政策”，或称“3Sigma”。所有重要系统的可靠性设计均为99.9%，失败的概率不允许超过千分之一。这里要的是审慎的思维方式。没有含糊或猜测，只有谨慎分析。这种情形里没有积极幻想的余地。
　　控制中心的基本原则可以用六点来概括：纪律、称职、责任、坚毅以及团队合作。其中，对于称职的定义是：“一丝不苟地准备以及全然奉献是无可取代的素质，因为在太空里容不下粗心大意或者漠不关心的工作态度。”信心也是关键：“相信自己也相信他人，清楚知道要成功我们就得克服恐惧和犹豫。”
　　从水星计划①的亚轨道②及载单人轨道飞行③到双子座计划④的载双人且更长时间的太空飞行，这些计划无不顺利进行。1965年，NASA第一个飞行主管克里斯·卡夫这样评论道：“我从没见过在飞行工程师、宇航员、全球网络和飞行控制团队之间存在着这样的信任。我能找到的唯一一个形容词就是专业。我们之前的计划完成得都很出色。现在双子座V号任务把我们的专业水准提升到一个前所未有的高度。”他们之间的高度信任是由于这当中所有人都保持着头脑清晰且称职。双子座计划中1965中就进行了五次带人航空飞行任务，还有另外五次是在1966年进行的。而所有的航空飞行都大获成功。
　　但风险依然存在。1967年，在一次为阿波罗首飞任务执行的常规测试中，发射台的一场大火便吞噬了三位宇航员的生命。NASA叫停了所有任务并进行了深入调查。一个评审委员组总结大火的的原因是：一条电路短路产生的电火花、纯氧环境以及妨碍逃生的密闭舱门。三个因素加在一起造成了这场致命的事故。从此，NASA更注重安全因素。单单是驾驶舱便有120项细目重新设计，从逃生舱门到阻燃剂到不可燃的冷却液。每一项改动，NASA都坚决要在原来可靠性的基础上再提高。宇航员的训练也更为深入，包括在模拟器上更冗长的训练还要提交名为“wakes(回想)”的深度任务报告，而这就的确属于针对性训练的范畴了。NASA对于全面准备和完全专业化有着前所未有的执着追求。
　　到了1968年10月，载人航空飞行才重又启动，两个月后阿波罗8号成功绕月球飞行。接着到了夏天，阿波罗11号成功登月，这场胜利现场直播，让数以万计的观众目睹了它的辉煌。1969年的秋天，阿波罗12号也成功完成了航空任务。
　　1970年4月11日，担负第三次登月任务的阿波罗13号载着宇航员吉姆·洛威尔、弗莱德·海斯和杰克·斯威格特升空。在任务进行到第55个小时，阿波罗13号已离地球200，000英里并开始进入月球的引力场。在休斯敦的控制中心，飞行主管金·克兰兹团队的交班工作接近尾声。还剩最后一个任务：太空船机组要摇动氧气罐。这是一项常规流程，目的是为了使罐内泥状物不分层。忽然，航天舱出现了一阵猛烈的颠簸。洛威尔用无线电报告说：“休斯敦，我们遇到了麻烦。”
　　首先出现的是电路故障：主总线路故障、天线失灵以及计算机开关损坏。后来克兰兹曾形容道：“一开始接到机组呼叫时，我以为那是一起电路故障。我们会很快解决，让一切回归正轨。“但很快，控制中心的数据监测上便显示“多项故障同时发生”。主要燃料电池停止运作。而氧气量急剧下降。太空船一下子便失去了控制。这样的多种问题大爆发不仅是史无前例，还几乎是不能想象的。
　　一会儿后，电波上噼噼啪啪地传来吉姆·洛威尔的声音：“嘿，休斯敦。我看到有个地方漏气了。”透过航天舱的窗子，他可以看到有气体涌入太空中。现在，问题的严重程度已显而易见。服务舱内的一场爆炸狠狠地损毁了低温器件和燃料电池，并在氧气管上炸出了个洞。这场爆炸的威力相当于7磅的TNT，可以把3000平方英尺的房子夷为平地。控制中心里，克兰兹看着克拉夫说：“克里斯，我们这下麻烦大了。”任务目标立即改变了。降落月球已无望。克兰兹回忆道：“我当时只有一个想法就是让宇航员们生存下来，要如何争分夺秒地让机组人员获得重返地球的一线生机。”
　　作为飞行主管，分析问题弄清状况以及决定下一步的措施只是克兰兹责任的一部分。考虑了各种替代方案后，他指示着在这架残障太空船里的宇航员进入自由返回轨道，即继续绕月球飞行，利用它的引力把飞船推向地球。但克兰兹的角色可不仅仅在选择正确的解决方案上。作为团队的领导，他的工作是要影响结果。他并不是在尽力预测这场事故能最终安全落幕，他得指引自己的团队实现安全返航。而当中需要的不仅是审慎的思维方式还有大胆的行动思维方式。
　　克兰兹对情况的严峻性不抱一丝幻想：“我们从现在起就进入逃生操作，任务非常艰巨，而机组成员也许再也不能回家了。”克兰兹当时也许是这么想的，但他并没这么说。他把团队召集过来，坦诚道：
　　“好吧。队员们，我们现在遇到了非常麻烦的问题。太空飞船舱内发生了某种爆炸。我们还未搞清楚具体状况。而现在我们要环着月球踏上漫长的回家之路。我们的任务是想出让飞行员回家的办法。成功的可能性不大，但我们这群人如此出色。
　　走出这个房间时，你们必须带着机组会回家的信念出去。我不管这有多艰难，我也不管我们之前没完成过这样的任务。我们飞行控制中心从来都没让一个美国人留在太空里。你们必须相信、你们的组员也必须相信，这批机组成员一定会回家。现在，我们就开始吧。”
　　克兰兹的工作是向他的团队灌输坚定的信念：他们可以、他们会成功。他说：“我们从没把一个美国人留在太空里，而这也不会发生在我的任期里。失败绝对不是我的选项。”他们的任务就是把宇航员带回家，这点毋庸置疑。
　　接下来的时间里，阿波罗13号面临一系列的挑战：太空船的氧气流失、有害的二氧化碳含量不断上升、电源短缺、点燃火箭来获取速度还没经过测试以及宇航员愈加疲累。问题似乎无穷无尽，他们当中几人都可能面临灭顶之灾，可每个人依然如指挥中心的命令下定决心，而宇航员间也紧密配合。安全返航貌似遥不可及，但问题被分割成一个个部分，而每部分都会也必须解决。这样过了让人备受煎熬的三天，洛威尔、海斯和斯威格特安全地降落在太平洋上。

　　①水星计划是美国的第一个载人航天计划，始于1959年，终于1963年，旨在将人类送入地球轨道。
　　②亚轨道是指通常用于运输弹道导弹且距地球35到300公里高空的飞行轨道。故又被称为弹道轨道。
　　③轨道飞行，地球轨道飞行的简称。它与月球飞行、行星际飞行等都是宇宙飞行领域内的重要组成部分。人类进行的航天活动绝大部分属于轨道飞行。作地球轨道飞行的航天器所受的作用力主要是地球的引力，
　　④双子座计划是美国的第二个载人航天计划，计划实施于水星计划和阿波罗计划之间，在1965年至1966年间共有10次载人飞行。计划的目标是为更先进的太空旅行积累技术，尤其是其后的阿波罗登月计划，双子座计划中任务时长足够前往月球并返回。任务还包括太空行走和轨道机动。所有的载人发射都使用大力神二号GLV作为运载火箭。整个计划耗资54亿美元。


　　领导者必须坚定不动摇
　　阿波罗13号的故事如此峰回路转、激动人心，然而对于学习决策的学生而言，这个例子还包含了更多的信息。这个例子里展现了一个在极端艰巨的情况下领导他人获取成功的光辉典范。
　　为了了解更多，我联系了金·克兰兹。我想知道他是如何在如此巨大的挑战前让他人把自身最高的水平发挥出来？克兰兹的解释是，作为飞行主管，他知道所有人都盯着他。在成功如此渺茫之际，当务之急是要表现出绝对的信心。正如他所言：“领袖务必得设定目标，然后无论多艰难，他都决不动摇。”克兰兹把他的角色比作一个给病人做心脏病手术的医生：“我已经打开了他的胸腔，第一刀正要下去，他看着我的眼睛。你要是他，你想看到我眼里出现一丝一毫的疑虑吗？”
　　在克里斯·卡拉夫的回忆录中，他重复了这个观点：“控制团队及幕后支持技术员都把他们的水平发挥得淋漓尽致。我一次都没听过像‘要是我们把他们带回家……’这样的句子，而是‘我们把他们带回家时……’，还有‘这是我们必须做到的……’。这从来都不存在任何疑问，唯一的问题只是怎么做。这样的信心影响了我们所有人。我是担忧，没错。但我毫不怀疑。”
　　在1995年那部《阿波罗13号》的电影里有这么一幕：白宫致电来问预计安全返航的可能性有多大。克兰兹（艾德·哈里斯饰演）拒绝回答这个问题。后来他的同事觉得有责任回复尼克逊总统，便说安全返航的可能性是三分之一到五分之一间。我问克兰兹是否确有其事。他的回复是，可能性是规划和准备阶段要具体考虑的问题，而不是事后计算。
　　“升空前，我们考虑任务设计、轨道、资源等的绩效问题，目标是在大部分情况下保持成功执行任务的可能性为‘3Sigma’。一旦升空后，面对机组和任务，我们就不再关注任何的可能性……
　　作为一名飞行主管，我从没考虑不能把阿波罗13号带回地球。我知道白宫的人会问到这个事情的概率。我决不会给他们什么可能性。我一直都说‘机组会回家。’”
　　我并没问金·克兰兹在处理阿波罗13号的危机中是否表现得过度自信。就像这个词常常被用在当事情出现麻烦后一样，这问题根本不合时宜。它可能看起来还带着冒犯的意味。控制中心的价值观：克兰兹本人所帮忙起草、强调的称职和信心，所体现的决不是我们一般与过度自信挂钩的鲁莽冲动。
　　但正如我们所知，过度自信不止一个意义。在坚称宇航员们会归来而拒绝认同失败的可能性这点上，克兰兹的确明显地表现出一种超过客观条件所允许的信心。因为，失败的可能的确存在，而且可能性确实非常高。但在激励人们取得成功时，高度的信心是必备条件，实际上这也根本不算过分。它是必须的。而让人们相信自己可以发挥出这样的水平委实是领导力的至高境界。
　　在阿波罗13号危机中，金·克兰兹所展示的是多种领导技巧的融合。当然，他还展现了勇气和力量。而且，他还非常明智地知道自己的团队可以控制并影响结果，而他的责任就是要让他们成功实现目标。他知道纠结于消极结果的可能性不会带来任何好处。而不作为或不去采取任何有可能成功的措施也无利可图。当然成功的希望很渺茫，但通过管理风险便可以提高成功的可能性。而具备审慎的思维方式同时强调大胆采取行动是克兰兹带领团队取得胜利的诀窍。


　　重新审视真实性
　　绝少领导者会遇到像金·克兰兹所面临的如此极端的挑战，但很多关于领导力的例子里都有些相同的因素。领导力是围绕着影响结果来展开的，当只接受最优绩效时，领导者就需要表现出一种高度的自信。杰克·韦尔奇对此的描述和克兰兹的很相似：“商业领袖们表现出不确定和犹疑不决可没有任何好处……谈及失败的风险只会对他们的成功有害无益……若你的团队感到你要说，‘好吧，我告诉过你这可能行不通’，你的团队就再也不会竭尽全力去实现目标。他们知道，除非领导者认为可以办到，否则就无任何胜算。”
　　来看看另一个例子---斯蒂芬·乔布斯（SteveJobs），他一次又一次地说服共事者，他们是可以完成那些不可能的任务。二十世纪八十年代初，在他职业生涯的第一站---苹果公司，乔布斯首创了麦金塔电脑①，这是一部具有突破性的PC电脑，它带有图形用户界面并允许使用鼠标来控制电脑。二十年后，回到苹果公司位于库比蒂诺的总部，这是乔布斯第二次掌权苹果。这次，他带来了口袋般大小的音乐播放器，Ipod。这个小小的播放器可容纳一千多首歌曲，这在当时看来简直是无法想象的。乔布斯亦因此掀起了一场消费电子产品革命，他身边的人称他拥有一种“扭曲现实的力场”。这一词出自他的传记作者沃尔特·艾萨克森，他说：“（乔布斯）故意无视现实，不仅对别人如此，对自己亦然。”乔布斯用挑战、刺激、鼓励、痛斥、哄骗的手段，要求他的员工去做之前未曾做过的事。他口中谈及的产品创作是带有“疯狂伟大”的意味。这么说也许有点夸张，但这的确更容易联想到伟大的产品都是源自那些（即使不是疯狂）最起码是不拘泥于传统观念的想法。而激励人们去完成不可能的任务则是领导者角色的内容之一，特别是在竞争激烈且需要不断创新的行业。
　　这些例子迫使我们重新审视“真实性”一词。我们常被告知最出色的领导者身上都有一个共同点：他们很真实。他们真诚、忠于自己。近年来，所有人都在使用这个词，从奥普拉②提及发现“真实的自己”，到教皇本笃十六世③发表的一篇名为《数字时代的真理、宣讲及真实的生命》（Truth，ProclamationandAuthenticityofLifeintheDigitalAge.）的布道。同样，“真实”这一词汇也风靡商界。美敦力公司④的前执行官比尔·乔治（BillGeorge）写了一本书，名为《真实的领导》（AuthenticLeadership）。书中强调了在所有高管需要的品质中，首要的便是真实。
　　毫无疑问，“真实”一词于人们而言相当吸引。（这个词的反面是“不真实”，因此，有谁会反感“真实”呢？）另外，断言只要忠于自己，任何人都可以成为一名有效的领导者，这的确鼓舞人心。它和关于针对性训练的承诺有点雷同：只要你忠于自己，你就可以办到任何事。
　　但要是再深入一点，事情便复杂起来。首先，当有人成功了，我们次次都能找到“忠于自己，真实”的蛛丝马迹。以任一高绩效的组织为例，我们都可以提出充分的依据来说那些领导人忠于自己。（这和我们经常使用过度自信一词的方式何其相似。）但根据结果来推导实在太简单了。要是我们在每一个成功的领导身上，都发现了“忠于自己”的证据，那么这句话就没有任何实际意义。这个词汇也便无效用可言了。
　　假设可以用一种客观而非单纯依靠结果推导的方式来定义“真实”，这便产生了一个不一样的问题。若一个领导向他人逐渐灌输一种超过了客观条件允许的自信，这究竟是真实还是欺骗？什么情形下要在两者间作出取舍？
　　我们的直觉回答是：克兰兹、韦尔奇和乔布斯是忠于自己的典范。毕竟，他们是如此的成功。而他们的追随者信任他们也肯定是对的，因为结果也证明了这点。但若除了根据结果来推导就找不到别的依据，这就不是个令人满意的答案。
　　区分真实和真诚可以帮助我们从这死胡同里走出来。总体而言，真实指的是忠于内在的自己而采取行动。我们表达自己真实的感觉，这便是一种真实。而真诚是指我们的行为符合我们角色的要求。我们履行了自己的义务和责任，这便是一种真诚。
　　长久以来，西方世界里更受世人赞颂的美德是真诚。我们一直被教育要履行自己的义务和担负责任，无论是对国家、家庭，还是信仰，即使这会带来挫折、磨难以及牺牲。忠诚不二是要高于表达自身内在的感受。道格拉斯·麦克阿瑟将军（GeneralDouglasMacArthur）在向西点军校的学生发表演说时用了三个词来阐述这种精神：责任、荣耀、国家。
　　近几十年来，舆论的天平偏向了真实性。现在的主流文化认为更好的美德是跟随自己内心深处的感觉。我们被告知的是，领导者应该力求真实。
　　对于哈佛社会学家奥兰多·帕特森(OrlandoPatterson)，这个转变并不是好事。“现在真实性主导着我们看待自己以及自己与外界联系的方式，这会带来不良的后果。在敏感的个体里，它滋生怀疑；在人和人之间，它鼓吹不信任；在团体里，它让集体意识在无休止的探寻中加强，成为一个团体真正的灵魂；而在团体之间，它是形成身份政治⑤的内在根源。”

　　为什么真实会滋生怀疑？原因是，我们有许多感受，有时这些感受是互相矛盾的，而我们把时间都花在担忧究竟当中哪些才是真实的这个问题上，而不是集中精力去履行自己的责任。而对于不信任，帕特森更关心的是人们的行为而不是他们的感受。作为一名非裔美籍的牙买加人，帕特森这样解释道：“我才不在乎究竟我们的邻居、同事是否真的是性别歧视者、种族歧视者或年龄歧视者。真正重要的是，他们是否讲礼貌、待人宽容；是否遵守社交准则并真心实意地奉行。真诚有一套很明确的标准：人们会否信守承诺？会否尊重那些我们大家默认的含义和理解？他们所表现出来的真诚是否出于一种有意的善意吗？”
　　虽然我们喜欢像“透明度”、“诚实”和“真实”这样的词语，但请别忘记，领导者最终的责任是要鼓励他人实现目标。当必须带领他人取得高绩效时，也许领导者有时需要更多的是沟通而非公布真相；他们可能要隐瞒那些会打击士气或导致失败主义的信息；他们也许需要误导别人使其相信自己可以超越过往的成绩，这和我们之前看到的自行车例子有点类似。有效的领导力需要的远远不止是永远忠于自己的内在信仰，或无论何时都开放自己、诚实待人。它要的是忠于更高层次的目标，也许需要的不是完全透明化。这种观念和我们这个鼓吹真实的时代里所谈及的典范领导力毫不沾边。这样的沟通问题和对在组织环境下信息披露程度的疑问是不会出现在大部分倾向于关注个人判断和选择的决策研究中。但当我们考虑领导决策时，这类错综复杂的情况会时有发生。
　　①麦金塔电脑（Macintosh），香港俗称Mac机，内地也称作苹果机或麦金托什机，是对苹果PC中一系列产品的称谓。首款Mac于1984年1月24日发布，是苹果公司继Lisa后第二款具备图形界面的PC产品。
　　②奥普拉·温弗瑞(OprahWinfrey)，为当今世界上最具影响力的妇女之一，她的成就是多方面的：通过控股哈普娱乐集团的股份，掌握了超过10亿美元的个人财富；主持的电视谈话节目“奥普拉脱口秀”，平均每周吸引3300万名观众，并连续16年排在同类节目的首位；2009年11月20日，据国外媒体报道，在播出了23年之后，脱口秀女王奥普拉·温弗瑞的节目《奥普拉脱口秀》于2011年9月9日结束。
　　③教皇本笃十六世（英文PopeBenedictXVI）本名若瑟·拉青格（JosephAloisRatzinger，拉丁文：IosephusRatzinger），生于巴伐利亚，是第八位德国籍教皇，原为教廷信理部部长、宗座圣经委员会主席、国际神学委员会主席及枢机团团长，精通十种语言。
　　④美敦力公司（Medtronic），简称美敦力，总部设于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯，是世界最大的医疗科技公司之一，主要为慢性疾病患者提供终身治疗方案。
　　⑤“身份政治”是说个人的所属的种族，族群，文化和性别等等都会在他们的社会角色中发挥作用，尤其指弱势群体有意利用自己的“身份”，突出和这个“身份”相关的那些特征和关系为自己争取权益的行动。此解释出自程映虹。


　　所谓“领导范儿”
　　从另一重要方面来说，金·克兰兹所面对的决策是不同寻常的。爆炸发生后，太空船再也不可能登录月球，而任务就变成：让宇航员活下去。结果最多几天内便能分晓，也无非是两种可能：宇航员安全返航或命丧太空。目前问题会很快有清晰的结果。这里可以把塞缪尔·约翰逊①的话稍改动一下为：我们知道机组的宇航员可能在数天内毙命，大家都把精神高度集中起来应对困境。
　　可在许多关于领导力的情形下，这些条件都不存在。决策制定后要较长的时间才能有结果，而要评估这些结果并不容易。这会使得对一位领导者进行评估难上加难，因而也会相应地改变领导决策方式。
　　来看看最近的一个例子。卡莉·菲奥莉娜（CarlyFiorina）于1999年至2005年间出任惠普的首席执行官。在她任期内，惠普的收益有所上涨，而这其中部分得益于2001年合并康柏（Compaq）的举措。那她是一位成功的领导者吗？罗尔·卢米斯(CarolLoomis)在《财富》里写的一篇尖酸刻薄的评论，称她算不上一位成功的领导。该文中算出在合并协议里，惠普将其高利润的打印和图像业务的37%让给康柏，而这回报甚微。菲奥莉娜在2005年被迫辞职后连续几年，惠普的盈利增长率继续上升，公司运作效率提高且盈利不断上涨。这是因为新上任的首席执行官马克·赫德（MarkHurd）以及他那广受好评的执行能力吗？媒体是这么说的，而看起来也像这么一回事。还是，菲奥莉娜掌权时的那些战略决策提高了惠普的绩效（只是决策要花很长的时间才能收成正果）？这是菲奥莉娜在她的《艰难的抉择》(HardChoices)一书中的阐述。究竟哪个才是事实？鉴于我们在前面几章里所探讨的内容，这个问题的答案尚不明确。行政决策要运行数月、数年，有些决策甚至在一届管理层任期满了还继续执行了很长一段时间。事实上，几年后赫德因个人私德问题而被迫下课后，许多人都强烈抨击其在位时的措施，称目前惠普的业绩提升是以牺牲公司未来为代价。
　　这里有个悖论：当我们在一个组织里爬得越来越高，我们所面临的决策就越复杂，结果出炉的时间便越长，这使得评价领导者的功过得失也更困难。对于处高位上的人，他们所做的决策往往是最重要的，可这些决策的价值评估也许是最困难的。
　　哈佛商学院的拉凯什·库拉纳（RakeshKhurana）②对CEO甄选进行研究时，他本想着会看到严密而客观的CEO候选人评估法，对那些出挑的、最有效率的执行官予以最高的报酬。然而，事实截然相反。他发现CEO的市场缺陷重重，而它的基础很大程度上就是非常主观的认知。库拉纳形容寻找CEO的过程是“非理性地寻找有魅力的领导者”，对它最佳的理解就是一场董事会表决的仪式，股东们的决定貌似合理，而且无论结果如何，这个决定都看似保障重重。因为对领导者的评估中最重要的素质---其决策的质量并不能被简单评估，所以往往只看他们是否符合我们心目中好领导的形象。在这种甄选的过程里，最有助于他们脱颖而出的是领导范儿。
　　对于那些中选的首席执行官，他们知道决策的落实将需要很长一段时间，而且会受到很多其他影响而被打乱，以致几乎不可能会有一个明确的定论来评定决策的对错。因此，他们往往是考虑别人会对自己产生的看法来采取行动。他们的行为会尽量迎合我们眼中那些有效的表现，而首当其冲的便是果断。詹姆斯·马奇(JamesMarch)和祖尔·沙皮拉(ZurShapira)的解释是：“大家都期待着管理者能实现目标。管理思潮所描绘的管理者是要带来变革的，而由此产生了一种倾向：于管理者而言，他们会出现一种偏见就是要做组织改革；而对其他人而言，就是期待管理者做出改革的偏见。
　　这里又出现了“偏见“一词。马奇和沙皮拉指的并非意识偏见或潜意识的判断错误，而是一种强烈的倾向性或着偏好。我们之前就看到的行动偏见：指的是人们有意倾向于采取行动而不是等待。而在这里，它指的是领导者们都被期待去果断地行动。只要他们看起来是倾向于采取行动且信心十足，他们就是大家眼中的好领导。
　　另外，领导们还想在大家眼中树立坚毅不拔的形象。在大家的期待里，领导者们应有着清晰明确的方向，坚定不移地追求着一系列的目标。在一次引入瞩目的试验中，巴里·斯托(BarryStaw)和杰里·罗斯(JerryRoss)让四组被试阅读一篇以商业为背景的领导行为描述。每组所阅读的描述都不一样。一篇是关于虽然一次又一次的失败，一位领导者还是坚持执行一项政策，可从未成功（即坚持/失败-坚持/失败-坚持/失败的模式）；第二篇是坚持并最终成功了（即坚持/失败-坚持/失败-坚持/成功的模式）；第三篇是一直改变政策但都没有成功（即改变/失败-改变/失败-改变/失败的模式）；第四篇是一直改变然后最终成功了（即改变/失败-改变/失败-改变/成功的模式）。阅读过后，参加者被要求对领导行为做出评价。获得最高评价的是那位坚持同一政策并最终成功的领导（即坚持/失败-坚持/失败-坚持/成功的模式）。大家都把最终的成功归功于他并盛赞他的坚毅不拔——即使最初失败了可依然不屈不挠。那么对于不断改变政策而最终获得成功的领导呢？他的排名较低，因为他对前景的把握不清晰以及不够魄力。实际上，因为他的改变，即使他最后成功了，人们有时也会把成功归功于机会。他因为前后不一而备受质疑，而他的适应性和灵活性并不能带来赞誉。这当中，领
　　导者一词寓意深刻：树立前后一致且坚定不移的形象与最终的结果同等重要，前者有时甚至更重要。
　　斯托和罗丝进行了三次这样的实验，他们分别选择了职业经理人、商业院校的学生以及尚未毕业的心理学学生作为被试。你猜哪组被试会把一致性放在首位？第一是职业经理人，紧随其后的是商业院校的学生，而把一致性放在最后的是尚未毕业的心理学学生。这样看来，根据自身经验（有时还是痛苦的经验），领导者们都很重视形象的重要性。他们（往往是经过一番痛苦挫折）了解到，结果的重要性只有这么多，起码和它同等重要的还有强大坚韧以及不会出现悠游寡断或犹豫不决的领导风范。正如斯托在一篇名为《领导力和坚持不懈》的文章中总结道：“几乎没有哪种行为会像领导力一样：如此显而易见、关系重大还要承受这么多的责任……大部分的领导者都尽量避免举棋不定，这样他们的支持者才会对一个项目或一套管理法则充满信心，才能明白组织的发展方向。正如我们之前看到的，强大的领导在人们眼中都是坚韧不拔的。”
　　需要树立坚韧不拔的形象有助于解释为什么决策制定者对那些已连连失利的措施依然加大投入的力度。二十世纪七十年代，这种现象引起了人们的关注，因为它很好的解释了越战中美国的政策。1965年，美军地面部队进入越南，但进展缓慢，而美军兵力不断增加，到了1969，在越南战斗的美军士兵已超过500，000名，并伤亡惨重。究竟是如何沦落到这种地步的？这个过程里，每一步貌似只稍微扩大投入，但都是以改变这场战争的结果为目的。只要看着那巨大的利益，每次增兵的决定都似乎有了意义，起码在大家都明白本应一早就决定停战前。回想过往，增兵显然是愚蠢至极；可在当时，要明白不应继续战争几乎是不可能的事。正如巴里·斯托的解释：“个体可能坚持不懈地采取一系列行动的原因仅仅是他们认为只有保持行为的一致性才是恰当的，因此便把那些他们认为在组织或大的社会环境里符合成功的行为模式套入自己的行为当中。那些领导视为合理的决策---再向前一步（也许这一步不大）并一直坚持着、死守着、不动摇，可能会落得灾难性的下场。
　　关于领导决策的思考
　　我们了解到的许多关于决策制定的信息都是来自以仅代表自己的行为个体为实验对象的实验室试验。就区分判断和选择的认知机制这方面来说，这种实验的确效果良好。同时，这种方法也能很好地阐明许多现实世界的决策。
　　但把这些研究所产生的结论用到领导者决策便会带来诸多问题。领导者通过激励他人来实现目标，这意味着他们的工作是通过别人来完成的。领导的意义在于塑造结果，而这关系到施加控制，而往往我们对事情的控制都超乎（而不是少于）我们的想象。另外，领导者往往所做的决定几乎总是比个人的日常决策要复杂和重大。基于这些理由，领导者们也往往不会使用针对性训练。
　　于领导者而言，制胜决策有几重含义。首先，是要了解自己也许得给他人灌输可能貌似过分可对于高绩效而言是必要条件的强大信心。当今很流行的术语，像“透明度”和“真实”，并不能公正地反映领导者们所面临的的挑战。也许，使用“真诚”这一概念更合适。领导者的终极责任是鼓励他人，因此体现自信的能力是必备条件。正如电影《光荣之路》中卢梭上将反问道，“若连指挥官都缺乏自信，那他还能对自己的手下有何期待？”
　　第二，不像那些很快就能知道结果并让我们可从中调整并再接再厉的决策，领导者的决策往往要很久以后才能有结果。想通过针对性训练来更好地决策是不可能的；领导者们真正做战略决策的机会往往只有一次。有鉴于此，考虑到一类错误和二类错误会产生的影响，慎重精明地思考便尤为重要了。
　　第三，因为很难评估那些复杂、长期的决策，领导者通常根据他人对自己的期待来采取行动。换句话说，他们决定决策的方式。在遭遇质疑时，领导者的最佳应对方式都倾向于树立坚韧不拔、勇往直前、不可动摇的形象。
　　最后一点提出了关于管理和监督的重要问题。约瑟夫·奈③在《灵巧领导力》（ThePowerstoLead）一书中提到：“历史往往对幸运者青睐有加，可对那些倒霉鬼就没那么友善了。但我们仍可以通过他们所采取的措施以及幸运的根由来评判他们。”当然，我们应尽量采用这种办法来评估。但实际上，幸运和技巧难以区分，特别是对于这些影响深远且需时甚长的决策。评估结果并不总是那么容易，而客观评估那些用来实现目标的手段更少得可怜。但根据结果来归因就简单多了，而且这样的分析更令人满意。当结果是好的，我们自然而然地会说过程很合理且措施很可靠。

　　①塞缪尔·约翰逊（英文：SamuelJohnson）英国作家、文学评论家和诗人。
　　②拉凯什·库拉纳（RakeshKhurana），哈佛商学院教授、世界顶级管理思想大师。
　　③约瑟夫·奈（JosephNye）著名政治学家，哈佛大学名誉教授。美国前助理国防部长。
　　对于个人所做的日常决策，我们了解了很多常规偏见以及判断错误。但领导力从根本上来说并不是一系列没有关联的决策，而是需要在很长的一段时间里通过别人来完成工作。这是一种性质上的转化，而不是单纯的交易。要做出伟大决策最重要的是要求我们明白领导者所面临的是最重要而且影响也是最大的决策，它们和那些在实验室环境下被充分研究的决策有着根本的不同。实验室里用于分离认知机制的控制手段如此卓有成效，就如同用聚光灯一次聚焦一个框，但这也混淆了视听，使得我们无法抓住领导决策的真实含义。