彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家，他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
　　他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　20世纪80年代，德鲁克思想被引人中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

　　在飞速变化的时代，德鲁克的传奇智慧比过去更为切题，它超越传统思路，提出了具有持久价值的见解。
　　《人与绩效：德鲁克管理精华》浅显易懂，其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业机构提供咨询所得的一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性，能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀起深刻的共鸣。
　　《人与绩效：德鲁克管理精华》清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见：“社会生态”；领导精神与负责的风险管理；新的组织模式；生产力挑战；人事决策和人力资源；大企业和国家的目标；创新；强化优势，缩小弱点；营销革命；利润的社会责任；以及其他普遍认为是管理人员“金科玉律”的精华主题。
　　对每一家组织来说，《人与绩效：德鲁克管理精华》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者来说，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。

　　★经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。
　　——邵明路，彼得·德鲁克管理学院创办人　德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席
　　
　　★一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
　　—— 赵曙明，南京大学商学院教授、博士生导师
　　
　　★德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。
　　—— 陈春花，华南理工大学教授 博士生导师

　　《人与绩效：德鲁克管理精华》：
　　管理者的资源：人
　　管理者要与一种独特的资源共事：人。人是一种需要特殊素质才能与之共事的独特资源。
　　因为人，也只有人，是不能“使用”的。人与人之间的关系，永远不是人与“东西”之间的关系——不能把人当成一种被动的“资源”使用。从法律上看，奴隶是“动产”，也就是“东西”。但奴役对主人的影响，并不亚于对奴隶的影响。人类关系的本质，就在于它会改变双方——不管是丈夫与妻子的关系、父亲与孩子的关系，还是管理者与员工的关系。
　　人不能“使用”，只能“发展”。而发展的方向，决定了人会更富成效，还是降低效率，直至完全不再具备生产力。这不光适用于受管理的员工，也适用于管理者本人——这一点，必须着重强调。管理者能否朝着正确的方向培养下属，帮助他们成长、变得更强大、更富裕，直接决定了管理者本人能否发展，能否成长，是会走向富裕还是贫困，是会越来越好还是越来越糟。人们可以学习一些技能，比如主持会议的技能、进行面试的技能。人们可以在管理者与下属的关系结构、晋升系统、组织的激励结构当中，确定出一些有利于发展的实践。但如果把这一切都放到一边，发展人归根结底需要管理者具备一项不是靠技能或强调任务的重要性就能创造的基本素质，它需要人具备正直的性格。
　　如今，合格的管理者有着巨大的压力要喜欢人、帮助人、与人相处。光有这些还远远不够。每一家成功的组织里，总有一位老板不喜欢人、不帮助人、不乐意与人相处。这位老板冷漠、讨厌、苛刻，但却往往比其他任何人都培养、教育了更多的人。这样的老板往往比最讨喜的人还要赢得更多的尊重。他们对下属的要求有多严格，对自己的要求就有多严格。他们确立很高的标准，并期望人们能达到标准。他们对事不对人。尽管他们大多非常有才华，但从不认为人的才智比正直更重要。性格里缺乏这些素质的管理者，不管多么招人喜欢、多么乐于助人、多么和蔼可亲，或者多么能干、多么有才华，都是危险人物，应该被判为“不适合做管理者”。
　　或许有人会说，每一个职业，医生也好、律师也好、杂货商也好，都需要正直诚信。但有一点差别。管理者要与自己管理的人一起生活；管理者决定员工的工作是什么；管理者指导员工的工作，训练员工，评价员工，很多时候还决定了员工的未来。商家和顾客的关系，专业人士和客户的关系，需要的是尊重地应对。可身为管理者，更像是为人父母、为人师长，在这样的关系里，光有尊重还不够，正直的性格至关重要。
　　现在我们可以回答这个问题了：当管理者需要天才或特殊天赋吗？当管理者是艺术还是直觉？答案是：“用不着。”管理者所做的事情，可以系统地分析。管理者必须做的事情，是可以学习的（尽管不见得总有人教）。但管理者有一种素质无法学习，有一种资质无法获得，只能靠生来就具备。这种素质、这种资质，不是天才，而是性格。管理者是怎样造就的
　　按照标准的定义，管理者就是负责他人及其工作的人。这太过狭义了。管理者的首要责任是向上的：他对企业负责，因为管理者是企业的一种器官。然而，向上（对上级与平级）和向下关系（对下属）对管理者的绩效都必不可少。
　　另一个定义是，重要性界定了管理者（不过，这个定义一般很少有人明确地说出来，多为暗指）。但在现代企业，没有哪个群体比另一个群体更重要。工人操作机器，专业人员在实验室或绘图室，两者都是企业运作所必需的，管理者也一样。这就是企业的所有成员都必须具备管理愿景的原因。
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推荐序　学管理，讲德语
第一部分　什么是管理
第1章　为什么是管理者
第2章　管理：根源及兴起
第3章　管理：回顾与展望
第4章　管理的维度
第5章　管理的挑战

第二部分　什么是管理者
第6章　管理者及其工作
第7章　通过目标和自我控制进行管理
第8章　从中层管理到知识型组织
第9章　为卓越配备人手

第三部分　什么是企业
第10章　什么是企业
第11章　企业现实
第12章　目标的力量和企图
第13章　利润的错觉
第14章　管理资本生产力
第15章　管理公共服务机构

第四部分　为绩效而组织和管理
第16章　创新型组织
第17章　组织的基石
第18章　怎样把它们结合到一起

第五部分　管理者如何用人所长
第19章　人事管理破产了吗
第20章　我们所知道的工作、劳动和工人
第21章　工人和劳动：理论与现实
第22章　怎样做员工

第六部分　根植于社会与文化中的管理
第23章　管理和生活质量
第24章　社会影响和社会问题
第25章　社会责任的限度
第26章　责任道德
术语表
译后记　大道至简