（4）压力更小。21世纪的企业和员工不断地承受着压力。如果宣布整个企业开始实施敏捷，那么日常工作很多的方面将会受影响，这可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。小团队试点会降低转型的压力，因为之前的实施者成为了教练和宣传者。他们用成功的故事以及他们面对困难、战胜困难所进行的坦诚的论述来鼓励其他团队转型。
（5）不以企业变革为前提。大多数完全实施敏捷的企业最终都在某种程度上进行了改组。这可能会产生更多压力，也可能会招到更多人的反对。如果是小团队试点，重组的必要性可以先放在一边，理想地实施，直到用敏捷获得有价值的经验为止。
模式四：全面转型
全面转型是指企业全面向敏捷转型。通常来讲，全面转型适合那些有着强大执行力、没有太多传统包袱的企业以及中小型企业。全面转型有如下优势：
（1）减少阻力。如果不是全面转型，总会有一些怀疑者希望所有的努力都是即将要被抛弃的试验品。破釜沉舟，一个全面转型的组织不仅表明了将实施新的过程，也表明已经没有退路。这种针对变革的有形的承诺有助于改革成功进行。
（2）避免了因敏捷团队和传统的团队一起工作导致的问题。如果公司不是全面转型，那你做的任何变革都将面临一些团队使用敏捷，而另一些不使用的风险。这意味着，有些时候，敏捷团队需要和传统团队合作，而两个团队不同的观点会导致在计划、最后期限和沟通等方面面临一些挑战。如果整个组织同时转型就不存在这些问题了。
（3）使转型更快结束。企业敏捷转型永远不会“完成”，要持续地进行改善是本书核心宗旨之一。但是，会有一个时刻，员工可以回顾过去，然后说：“转型过程的最糟糕的日子已经过去了。”全面转型的公司能更快地到达这一时刻。
小团队试点是大部分敏捷实践者推荐的，也是大部分敏捷实践者使用的默认方法。这种方法结合了低风险和高成功率，使人很难找到它的缺陷。当公司的领导不愿意完全承诺实施敏捷时，要选择小团队试点。即使是一次小规模的成功，也是说服怀疑者的最好方法；当失败有巨大代价时，要选择小团队试点。如果转型失败的代价太大，小团队试点是正确的方法，即使这对于整个企业来说未必是最好的方法；当你的企业迫切希望看到敏捷带来的好处时，小团队试点可能不是最好的方法。但是，如果你采用了小团队试点，成功后要迅速扩展。小团队试点是安全的，但它是缓慢的。
全面转型仅在有限的几种情况下使用。如果转型时间是最关键因素，要采用全面转型。虽然全面转型更昂贵，但花的时间更少。如果时间是你最关心的，全面转型可能是最好的解决方案。假如你像Salesforce.com-样，要向少数批判者和干系人明确表示会将敏捷坚持到底，就考虑使用全面转型。
如果你没有足够有经验的敏捷教练来指导每个团队，请不要使用全面转型。
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