吉姆·德思默　正念领导力组织Conscious Leadership Group联合创始人，正念领导力组织顾问。致力于正念领导力的实践45年，以及如何将正念的方式引入领导力和生活方式中。与200多个领导者及组织合作过，包括《财富》500 强的首席执行官及其团队。另有合著《高绩效投资团队》（High Performing Investment Teams, Wiley, 2006）。

黛安娜·查普曼　正念领导力组织Conscious Leadership Group联合创始人，正念领导力组织顾问。指导过700 多个组织的领导者及团队。协助世界青年总裁组织（YPO）论坛和分会的发展。

凯莉·沃纳·克伦普　青年总裁组织论坛促进和变革型高管教、演讲者、九型人格专家。为高管提供如何发现和解决核心挑战的建议，并利用15项承诺帮助高绩效团队创造正念文化和卓越成果。合著有《无冲突的办公室》（The Drama-Free Office），并为高绩效团队编写了13条指导方针。

郑世彦　华东师范大学心理学硕士，心理咨询师，编辑，著有《看电影学心理学》，译有《生涯咨询》《选择理论》《爱的先知：弗洛姆传》《成为我自己：欧文·亚隆回忆录》《我们内心的冲突》等。

《正念领导力》没有艰深晦涩的管理学理论，只有一个简单的模型——一条“正念”之线。

 正念，是有意识地觉察当下，不被情绪左右，让自己成为解决方案。

领导者要时时刻刻判断自己处在“正念”之线之上，还是“正念”之线之下，以下有15项承诺，可以作为您的判断和实践标准：

1. 承担根本责任    2. 通过好奇心学习      3. 感受所有情感

4. 坦诚地说话      5. 消除八卦            6. 保持正直

7. 激发欣赏之心    8. 发挥天赋            9. 玩耍和休息

10. 探索对立面      11. 向外求不如向内求  12. 一切都是足够的

13. 把世界当作盟友  14. 创造共赢          15. 成为解决方案

遵守这15项承诺，提升自己，从而解放团队。

每年， 我们都会被邀请到华尔街的某家顶级投资银行作几次演讲，向公司的高层和他们的重要客户介绍正念领导力。与大多数投资银行一样， 他们锋芒毕露、竞争激烈、严肃认真、注重利润和效率。

也许，这里并不是一个试验新潮的、温和的领导力的好地方。即便如此，每一节课，我们还是会以同样的方式开始，即画一条如下的黑线：

没错，一条黑线。然后，我们站到一边，对这些世界上顶尖的商业领袖说：“在我们看来，要成为一位有意识的领导者，这条线就是一个最重要的模型。”

这时，大多数领导者们会对这一声明投以沉默和怀疑的目光。对此我们并不感到惊讶。因为，这些领导者平时接触和使用的都是更为复杂的领导力模型和概念，因此，声称一条简单的黑线就是领导力的最佳模型，自然会让人感到惊讶。

我们接着介绍，这是一个二元模型：它是非此即彼的。在任何时候，领导者要么在线以上，要么在线以下。如果在线以上，就是有意识领导者；如果在线以下，就是无意识领导者。

然后，我们让参与者举手示意他们认为自己现在是在线以上还是线以下；并解释道，有意识领导者在任何时候都知道自己位于线的哪边。有些领导者喜欢“凡事正确”， 可能会因此出现挫败感， 他们不知道该怎么选。事实上，他们因为追求“正确”而得到了丰厚的回报，他们不喜欢犯错误，尤其是在公共场合。

这个练习模拟了现实世界中的领导力。通常，领导者会依据有限的信息做出决策，然后再去判断这些决策是对的还是错的。由于他们的决策不仅受到公众的监督，同时也面临全世界对他们的评判，因此，这些因素结合在一起通常会导致领导者产生一定程度的焦虑，而这种焦虑正是大多数领导者一直所处的状态。有些人在这种环境中如鱼得水，另一些人则如同盲人摸象。

当领导者处于线以下时，他们是封闭的、防御的；当领导者处于线以上时，他们是开放的、好奇的。此外，当领导者在线以下时，他们对自己的首要承诺是“正确”；而当他们在线以上时， 他们的首要承诺是“学习”。

在展示完这些信息之后，我们再次要求他们举手表决——谁在线以上， 谁在线以下？这个时候， 出现了有趣的社会学和管理学现象。这些聪明能干的领导者已经做出了判断，他们当然分辨得出在线以上要比在线以下“好得多”。这样先入为主的判断导致他们歪曲了关于自身情况的事实，因此将线以上作为自己应有的首选状态，即便事实并非如此。

这种趋于“正确”而导致的对自我认知的歪曲很常见。然而，要想成为一名有意识的领导者， 我们也称为“正念领导者”， 其首要标志是拥有自我觉知和面对真相的能力，即正念领导力。正念领导者能够随时且准确地判断出自己是处于线以上还是线以下，这样的觉察能力以及客观求是的态度，要比自己实际在哪儿重要的多。相反，歪曲和否认事实则是无意识领导者的特点。

正常状态

对大多数人来说，处在线以下实际上是一种正常状态。心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）曾指出，人类会不断地扫描周边的环境，以确认有没有威胁。确切地说，我们的杏仁核，也就是大脑边缘呈杏仁状的部位始终在站岗放哨，它“就像一个情绪哨兵，检查每一种情境、每一种感知，心中只有一个最原始的问题：‘这是我讨厌的东西吗？是我害怕的东西吗？它会伤害我吗？’如果答案是肯定的，或者在当前时刻趋于肯定，杏仁核就会立即做出反应，就像神经警报器一样，向大脑的各个部分发出危机信号”4。当杏仁核感受到威胁时，它就会发出警报，我们的整个神经系统就会为生存做好准备。当我们的祖先面对野生动物造成的生存威胁时，要么战斗，要么逃跑，要么站住不动，要么倒下装死。这些应激反应虽然通常可以带来更大的生存可能性，但往往是没有经过真正思考的行动。这只是一种本能的反应，杏仁核在其中功不可没。

像我们的祖先一样，作为领导者也会不断地审视周围，寻找并避免威胁。但在今天，这些威胁很少会危及我们的生存。毕竟在公司里，并没有多少剑齿虎在四处游荡。

然而，领导者往往很难区分现实中对身体生存的威胁和想象中的对自我或身份的威胁。举个例子，当我们作汇报时，如果老板的眉头紧皱，我们会把这理解为对自己生存的威胁，至少是对自我生存的威胁。在这种受威胁的状态下，大脑就会释放一种化学物质，用来帮助我们战斗、逃跑、僵立或晕倒。换句话说，当感觉到自己的福祉受到威胁时，我们就会转向“线以下”状态。我们并不是在意识层面上选择这样做的，而是不知不觉就这样做了。我们将自我封闭，开启防御姿态，加倍地坚持“正确”的方向。

坚持正确有什么不对

坚持正确和在线以下有什么关系？请记住， 对大多数领导者来说， 生存实际上就是保护他的自我、身份或形象。自我（ego）坚信，如果它不“正确”， 就无法生存， 而“错误”意味着死亡。当个体感知到的危险等级上升时，情况更是如此。风险越大（比如，我们可能失去工作， 失去伴侣的爱， 或者失去对重大事件的控制权）， 自我就越会设法通过坚持“正确”来谋存。

在领导力培训中，我们经常会使用反馈的手法，也就是从多个源头收集大量信息，向领导者反馈他们在世界上的外在形象，以及它们与其人格特质的联系。许多领导者都把这种直接的反馈解读为对他们身份的威胁，然后转向线以下的状态。这是一种自然的反应。

正是基于这个原因，了解自己何时在线以下要比处在线以下本身更重要。当领导者在线以下（封闭、防御、坚持正确、自负）， 却认为自己在线以上时，他们就会遇到真正的麻烦。这种盲目的领导力在企业界十分普遍。

但是，一旦领导者发展出自我意识，并准确定位自己的位置，他们就会创造出转变的可能性，这是有意识领导者的一项熟练技能。转变是从封闭到开放，从防御到好奇，从坚持正确到想要学习，从为个体的自我生存而斗争到安心和信任地进行领导。

第1部分 引言

序言/2

两种生活/6

在线以上领导/14

第2部分 15项承诺

承诺1 承担全部责任/44

承诺2 通过好奇心学习/59

承诺3 感受所有情感/78

承诺4 坦诚地说话/99

承诺5 消除八卦/122

承诺6 保持正直/138

承诺7 激发欣赏之心/158

承诺8 发挥天赋/169

承诺9 玩耍和休息/184

承诺10 探索对立面/201

承诺11 向外求不如向内求/212

承诺12 一切都是足够的/226

承诺13 把世界当作盟友/239

承诺14 创造共赢/250

承诺15 成为解决方案/260

第3部分 踏上正念领导力之旅

变革公式/272

下一步行动/288

致谢/291

作者简介/293